W negocjacjach jest coś, o czym mówi się w kółko, i coś, o czym prawie nikt nie mówi. Pierwsze znasz aż za dobrze. BATNA. Drugie wpływa na wynik tak samo mocno, ale rzadko pojawia się w przygotowaniach. To, jak druga strona postrzega swoje alternatywy.
Większość ludzi przygotowuje się tylko do połowy. Analizują swoje wyjścia. Myślą o swoich ryzykach. Planują swoje warianty. Ale rzadko zadają pytanie: a jak wyglądają alternatywy po drugiej stronie stołu. Co widzą oni. Co mogą zrobić. Co uznają za realne, a co jest tylko ich pozą.
I tu zaczyna się prawdziwy problem.
(tak serio, to nie zapominaj o BATNA, ale pamiętaj, że to tylko element sukcesu negocjacyjnego )
Problem, którego nikt nie nazywa
W większości rozmów mamy skłonność do zakładania, że druga strona ma więcej alternatyw niż my. Że może pójść gdzie indziej. Że łatwo zrezygnuje. Że ma przewagę. I robimy to, zanim w ogóle zapytamy, co właściwie mogą zrobić.
To klasyczna asymetria. My widzimy nasze ograniczenia, a ich wyobrażamy sobie jako silnych i niezależnych. I ta wyobrażona siła drugiej strony wpływa na zachowania dużo bardziej niż realna.
Cały kłopot polega na tym, że patrzymy tylko na swoją stronę. A siła rozmowy wynika z dwóch zestawów alternatyw. Twoich i ich. I często to, co dzieje się po ich stronie stołu, ma większy wpływ na wynik niż to, co masz po swojej.
To jest sedno wszystkiego, co przeczytasz poniżej.
Dlaczego tak często widzimy tylko swoją część układanki
Kiedy pytam zespoły, czy próbują dowiedzieć się, jakie alternatywy ma druga strona, większość unika tego tematu w rozmowach z klientami czy partnerami. Ciekawe prawda? Nie wiedzą, jak to zrobić. Obawiają się, że zabrzmi to zbyt bezpośrednio. Czasem nawet nie wpadają na to, żeby o to zapytać. Ludzie nie mają zwyczaju pytać:
– „Co jeszcze rozważacie?” – „Jak wygląda inna ścieżka?” – „Co zrobicie, jeśli nie dogadamy się dziś?”
A jeśli tego nie robimy, zakładamy, że druga strona ma więcej alternatyw, niż ma w rzeczywistości. I że są one lepsze niż nasze. I że musimy ustąpić. Często zbyt wcześnie.
To nie jest technika tylko psychologia braku danych.
Pułapka skrótów: dlaczego BATNA wygrała, ale nie wystarcza
Od lat pytam uczestników szkoleń: Hej, jaka jest jedna rzecz, która Ci się kojarzy z dobrym negocjowaniem...? Połowa ludzi odpowiada... BATNA! Jeden skrót, jedno pojęcie, jedno zadanie „wzmocnij swoją pozycję”. Zjawisko BATNA jest proste i dlatego zapada w pamięć.
Problem w tym, że kiedy ludzie myślą o alternatywach, myślą wyłącznie o sobie. BATNA nauczyła ich jednego: miej wyjście. Ale nie nauczyła drugiej połowy: zrozum, jakie wyjścia widzi druga strona.
Nic dziwnego, że w wielu rozmowach obie strony siedzą przy stole z poczuciem, że są w słabszej pozycji. I obie są przekonane, że to ta druga strona może odejść.
Klasycznym przykładem tego są znane mi opinie wielu przedstawicieli działu zakupów, którzy otwarcie przyznawali, że "potrzebują" danego dostawcy. A nie zgadniecie, co myślał w tym czasie sprzedawca dostawcy? Myślał, że ma zerową pozycję .
Gdzie naprawdę rozstrzyga się negocjacja
Kiedy nie rozumiesz i nie pracujesz z alternatywami drugiej strony, ich mózg widzi Cię jako jedną z kilku podobnych opcji. A kiedy jesteś jedną z kilku podobnych opcji, rozmowa skręca w stronę jakiegokolwiek wyróżnika: ceny, kosztu. małych różnic.
To dlatego tak wielu sprzedawców, liderów i negocjatorów "wpada w wyścig do dołu."
Seth Godin* - autor, marketer i bloger - pisze o tym od lat: jeśli druga strona widzi zbyt wiele podobnych opcji, zaczyna szukać różnic w cenie. A jeśli cena staje się jedyną kategorią wyboru, wszyscy przegrywają. W końcu, ile można obniżać cenę?
Twoje argumenty nie zawsze mają znaczenie, jeśli druga strona widzi szerokie i wygodne alternatywy.
(*Seth Godin to autor, który miał monumentalny wpływ na mój rozwój, moje myślenie o biznesie, przekazie i marketingu.)
Brak pracy i brak alternatyw
Kiedy prawie 20 lat temu wróciłem z Dublina, byłem w życiu w bardzo wyjątkowym miejscu. Spełniłem swój cel. Jaki - zapytasz? Firma? Kariera? Gdzie tam... Chciałem tylko odłożyć kasę i żeby przez chwilę wszyscy dali mi spokój. Też tak masz czasami?
I odłożyłem. Całkiem dużo jak na tamten moment. Pierwszy raz w dorosłym życiu mogłem zrobić przerwę i nic mnie nie goniło. Chodziłem na rozmowy o pracę, ale niczego nie potrzebowałem.
I to był ogromny kontrast wobec tego, jak czułem się kilka lat wcześniej. Wtedy pracowałem, jakbym nie miał wyjścia. Po Dublinie po raz pierwszy zobaczyłem, jak zmienia się zachowanie, kiedy alternatywy są realne, a nie tylko wyobrażone. Kiedy nie musisz.
Na rozmowach byłem spokojny, bez ciśnienia. Niestety, miałem też mocno podkręcone oczekiwania po pracy z Grahamem, super managerem z Irlandii. Więc nie mogłem dopasować się do żadnej rozmowy ani firmy.
A kiedy po kilku miesiącach zobaczyłem, że oszczędności topnieją, moje zachowanie zaczęło zmieniać się samo. Więcej napięcia. Mniej spokoju. Mniej autonomii. Mój ojciec pytający mnie codziennie czy znalazłem już pracę - też nie pomagał ( Tato).
Presja rosła i wraz z nią zmieniały się moje reakcje. Ostatecznie, skończyło się dobrze. Trafiłem na Dirka , którego znacie z tego artykułu. Reszta to historia.
Ale dokładnie to samo dzieje się przy stole negocjacyjnym. Alternatywy nie są tylko narzędziem. Są stanem umysłu.
Jak mózg naprawdę widzi alternatywy
W moim przykładzie z Dublina pod spodem działają konkretne mechanizmy mózgu. One pokazują, dlaczego zachowanie zmienia się tak szybko, kiedy tracimy opcje lub gdy je odzyskujemy:
1. Brak alternatyw uruchamia tryb przetrwania
To układ limbiczny, czyli napięcie i czujność. Interpretowanie neutralnych sygnałów jako zagrożeń. Przykład: Dokładnie to działo się, kiedy moje oszczędności zaczęły spadać. Każdy telefon był stresujący, każde pytanie taty brzmiało jak presja, każda odmowa bolała bardziej niż powinna.
2. Widoczne alternatywy aktywują korę przedczołową
Logika wraca. Pojawia się analiza. Pojawia się zdolność słuchania. Przykład: Po Dublinie miałem wybór. Mogłem odejść z rozmowy. Mogłem poczekać. Mogłem wziąć inną ofertę. Miałem poczucie, że kontroluję sytuację i to zmieniało mój ton głosu, sposób patrzenia i gotowość do odrzucenia złych propozycji.
3. Mózg reaguje głównie na straty
Mózg jest wyczulony na straty i zadaje sobie jedno pytanie: co stracę, jeśli wybiorę źle. Dlatego presja czasu tak mocno zmienia zachowanie. Przykład: Kiedy kasa zaczęła topnieć, mój mózg nie myślał o tym, co mogę zyskać. Myślał o tym, że mogę stracić bezpieczeństwo. I w tym stanie człowiek zaczyna godzić się na rzeczy, których normalnie by nie zaakceptował.
Case biznesowy: kiedy cena znika jako alternatywa
W biznesie widać to tak samo. Ostatnio widziałem case firmy, która zrobiła coś kompletnie odwrotnego niż wszyscy. Skopiowała cennik konkurencji 1 do 1. Nie taniej. Nie drożej. Jak sami to określili w wywiadzie, który ostatni widziałem - "zerznęli cennik z ich strony".
Co zrobili klienci? Pozbawieni naturalnego wymiaru do różnicowania oferty... przestali analizować cenę. Cena przestała być alternatywą. Musieli szukać różnic w stylu pracy, podejściu i jakości rozmowy. I to była rozmowa, którą sprzedawcy omawianej firmy chcieli prowadzić.
Jedna decyzja zmieniła to, jak mózg klienta oceniał opcje.
Jak wzmacniać swoje alternatywy
To, jakie alternatywy masz w głowie, zmienia sposób, w jaki mówisz, słuchasz i reagujesz. Im lepsze alternatywy, tym mniej presji i lepsza jakość decyzji. To już wiesz, ale czy znasz te techniki?
1. Trzy scenariusze „co jeśli”
Spisz dobry, przeciętny i trudny wariant. Dlaczego działa: mózg przestaje widzieć jedną możliwą przyszłość.
Przykład: Przed rozmową o podwyżce przygotowujesz trzy wersje: – dostaję pełną kwotę, – dostaję część i wracamy do tematu za kwartał, – nie dostaję i zostaję przy obecnym zakresie. Dzięki temu nie idziesz „va banque”. Masz trzy wyjścia, więc presja spada.
2. Trzy ścieżki „A, B i C”
Nazwanie opcji uspokaja mózg i przywraca poczucie kontroli. Dlaczego działa: mózg nienawidzi czarnych dziur.
Przykład: Przed negocjacją z klientem ustalasz trzy ścieżki: A – zamykamy pełny projekt, B – zaczynamy od mniejszego zakresu, C – planujemy pilotaż. Dzięki temu nie trzymasz się sztywno jednego rozwiązania. Klucz - nazwać i spisać. Mózg reaguje na konkrety, nie na abstrakcyjne, efemeryczne opcje.
3. Plan niższego wariantu
Zastanów się, co zrobisz, jeśli pójdzie gorzej. Dlaczego działa: to nie przyciąga strat. To odbiera im moc.
Przykład: Wiesz, że jeśli klient nie zaakceptuje warunków, możesz skierować ofertę do dwóch innych firm, z którymi jesteś po wstępnych rozmowach. To prosty plan B. I sam fakt, że istnieje, zmienia sposób, w jaki mówisz, reagujesz i trzymasz linię.
Zawsze jest plan B. Myślisz, że musisz mieć tego wymagającego klienta? A może poświecisz ten czas na pozyskanie dwóch innych, łatwiejszych w obsłudze?
4. Czas jako alternatywa
Sprzedawca zachowuje się zupełnie inaczej na początku, i na końcu kwartału. Wielu klientów to wykorzystuje.
Przestrzeń to jedna z najmocniejszych psychologicznych alternatyw. Dlaczego działa: kiedy masz czas, reagujesz logiczniej.
Przykład: Jeśli przed trudną rozmową dasz sobie choć jeden dzień luzu (bez spotkań, bez biegania od calla do calla), Twoje decyzje są spokojniejsze.
5. Sparing ze sztuczną inteligencją
Poproś AI o trzy trudne pytania i przećwicz rozmowę. Dlaczego działa: symulacja obniża pobudzenie układu limbicznego.
Przykład: Przed rozmową o podwyżkę wpisujesz do AI: „Zadaj mi trzy najtrudniejsze pytania, jakie może zadać mój szef”. Przechodzisz przez nie na głos. Dzięki temu w realnej rozmowie nic Cię nie zaskakuje i reagujesz spokojniej. To samo robią zespoły sprzedaży przed dużymi spotkaniami – i od razu widać, że wchodzą w rozmowę z inną energią.
Jak zmniejszać alternatywy drugiej strony
Nie chodzi o zabieranie komuś opcji. Chodzi o to, żeby druga strona lepiej zobaczyła, dlaczego współpraca z Tobą jest logiczna, bezpieczna i wygodna.
1. Pytania odsłaniające ich opcje
Zapytaj: „Co jeszcze rozważacie?” „Jak wygląda alternatywa?” „Co by było, gdybyście poszli inną drogą?”
Dlaczego działa: Ludzie rzadko mówią o swoich alternatywach spontanicznie. Ale kiedy powiedzą to na głos, zaczynają widzieć realne różnice między opcjami. Często odkrywają, że „te inne opcje” są słabsze, niż im się wydawało.
Przykład: Klient mówi: „druga firma jest tańsza, ale nie zrobi wdrożenia”. Sam słyszy, że to już nie jest równa alternatywa.
2. Zmiana ramy rozmowy
Rama decyduje, co jest porównywane. Cena? Wygra najniższa. Wartość? Wygra najlepsza logika.
Dlaczego działa: Mózg nie ocenia „wszystkiego naraz”. Zawsze wybiera jedną kategorię porównania. Jeśli ustawisz rozmowę w złej kategorii, przegrasz, nawet mając najlepszy produkt.
Przykład: Zamiast porównywać „ile to kosztuje”, podsuń im porównanie - "co się stanie jeśli źle wybiorą i jakie będą konsekwencje"
3. Pokazywanie rzeczy, które tylko Ty potrafisz
Kiedy druga strona widzi element, którego nie dostanie nigdzie indziej, jej alternatywy automatycznie się zawężają.
Dlaczego działa: Percepcja różnic = poczucie bezpieczeństwa. Jeśli widzą unikalny sposób myślenia, unikalną analizę, unikalną logikę – alternatywa przestaje być „zamienna”.
Przykład: Gdy konkurencja jedzie na stockowych slajdach, a Ty działasz na ich konkretnym przypadku.
Przykład z wczoraj - klient zauważył, że cała prezentacja Meaning Makers była w motywie kolorystycznym ich brandu. Przypadek? Nie sądzę.
4. Budowanie alternatyw relacyjnych
Relacja to też alternatywa.
Dlaczego działa: Mózg wybiera to, przy czym jest łatwiej, jaśniej i bezpieczniej. Dobra współpraca sama w sobie zawęża alternatywy drugiej strony, bo poczucie ryzyka spada.
Przykład: Sposób prowadzenia rozmowy, jasność komunikacji i tempo reakcji sprawiają, że ktoś myśli: „Z nimi po prostu będzie prościej”. I konkurencja wypada z gry, nawet jeśli obiektywnie istnieje.
Na koniec - alternatywy w domu i „me time”
Podobnie działa to w życiu prywatnym. Tu nie chodzi o pieniądze, tylko o czas i przestrzeń. Każdy z nas ma coś, co jest jego własną „alternatywą” – chwilę oddechu, własny rytm, moment ciszy.
U mnie to jest proste. W domu wszyscy wiedzą, że potrzebuję swojego „me time”. Pół godziny, żeby wyjść sam, przejść się, pobiegać, poukładać sobie rzeczy w głowie. I kiedy to mam, wszystko działa. Wracam spokojniejszy, bardziej obecny, bardziej logiczny.
A kiedy tego nie mam – kiedy wszystko dzieje się naraz, kiedy nie ma miejsca, żeby choć na chwilę zejść z toru – zaczynam reagować dokładnie tak samo, jak człowiek bez alternatyw przy stole negocjacyjnym. Czuję presję. Czuję przytłoczenie. Mózg broni wpływu, bo ma wrażenie, że nie ma żadnej opcji.
I wiem, że wielu z Was też tak ma. To nic dziwnego. To po prostu ten sam mechanizm, który działa wszędzie – w pracy, w rozmowach, w decyzjach i w domu.
Przestrzeń to też alternatywa. A alternatywy to sposób, w jaki mózg odzyskuje spokój.
Podsumowanie
Większość ludzi myśli o BATNA i na tym kończy. A prawda jest prosta. Negocjacje idą w tę stronę, w którą idą alternatywy – Twoje i ich. To one ustawiają ton rozmowy, presję, tempo i to, kto w danym momencie ma spokój, a kto napięcie.
Przed kolejną rozmową zadaj sobie dwa szybkie pytania. Jakie alternatywy masz Ty. I jakie alternatywy naprawdę ma druga strona. To często zmienia więcej niż cała lista technik.