Co mają wspólnego judo, boks i negocjacje?
Na pierwszy rzut oka całkiem sporo. Wszystkie trzy kojarzą się z walką, dominacją i próbą narzucenia swojej woli drugiej stronie. Boks to ciosy. Judo to rzuty. Negocjacje to argumenty.
I właśnie tak wiele osób postrzega negocjacje - jak sparing. Jedna strona mówi coś mocnego, druga odpowiada jeszcze mocniej. Jedna strona naciska ceną, druga kontruje wartością. Argument za argument. Runda za rundą. Krótko mówiąc: nawalanka na argumenty.
Problem polega na tym, że najlepsi zawodnicy w sportach walki robią coś dokładnie odwrotnego. Nie próbują wygrać siłą. Próbują najpierw zrozumieć ruch drugiej strony.
W judo jedną z podstawowych zasad jest wykorzystanie energii przeciwnika. Jeśli ktoś pcha, nie pchaj mocniej. Pozwól mu się rozpędzić i wykorzystaj jego własny ruch. W boksie wielcy mistrzowie również nie wygrywają dlatego, że biją najmocniej. Wygrywają dlatego, że potrafią czytać walkę.
Jednym z najbardziej znanych przykładów jest Muhammad Ali w walce z George’em Foremanem w 1974 roku. Foreman był młodszy, silniejszy i uderzał jak młot pneumatyczny. Większość ekspertów była przekonana, że Ali nie ma żadnych szans.
A jednak Ali zrobił coś, co w tamtym momencie wyglądało jak błąd. Zamiast atakować, oparł się o liny ringu i pozwolił Foremanowi uderzać runda po rundzie. Komentatorzy byli przekonani, że Ali przegrywa.
Tylko że Ali nie przegrywał. On obserwował. Zbierał informacje. Patrzył, jak walczy Foreman, jak oddycha, jak się porusza i jak szybko się męczy. I kiedy Foreman stracił energię - Ali przeszedł do ataku. I wygrał w 8 rundzie, przez nokaut.
W negocjacjach bardzo często robimy dokładnie odwrotnie. Zaczynamy rozmowę od ciosów: argument, kontrargument, argument o wartości, argument o cenie.
Problem polega na tym, że w negocjacjach bardzo rzadko przegrywamy dlatego, że mieliśmy za mało argumentów. Znacznie częściej przegrywamy dlatego, że mieliśmy za mało informacji.
Bo prawda jest taka: w większości negocjacji działamy na podstawie domysłów.
Widzę to w naszej pracy z zespołami negocjacyjnymi niemal codziennie.
No bo często myślimy, że druga strona ma twardy budżet. Myślimy, że cena jest najważniejsza. Myślimy, że klient ma lepszą alternatywę. Myślimy, że ktoś wywiera na niego presję czasu. Myślimy, że coś jest dla niego kluczowe.
A mimo to wchodzimy w rozmowę jak do ringu. Szybkie reakcje. Mocne argumenty. Kontry na każdy ruch drugiej strony.
Tylko że jest jeden problem.
Próbujemy wygrać walkę (tak wiem, to nie zawsze jest walka - to tylko metafora!), której jeszcze nie rozumiemy.
Jeśli interesują Cię takie mechanizmy negocjacji, komunikacji i decyzji, możesz zasubskrybować newsletter Meaning-Making tutaj na LinkedIn: LINK
Negocjacje to w dużej mierze gra o informacje
W życiu mało co jest naprawdę symetryczne. Ludzie mają różne informacje, różne perspektywy, różne ograniczenia. Bardzo rzadko zdarza się sytuacja, w której obie strony widzą dokładnie ten sam obraz rzeczywistości.
W większości rozmów negocjacyjnych istnieje coś, co można nazwać asymetrią informacji. Jedna strona rozumie swoje ograniczenia, presje i potrzeby. Druga może się ich tylko domyślać.
W sztukach walki mówi się często, że zanim spróbujesz uderzyć przeciwnika, najpierw musisz zobaczyć, jak się porusza. Inaczej walczysz w ciemno.
W praktyce negocjacyjnej oznacza to, że obie strony podejmują decyzje na podstawie niepełnego obrazu sytuacji. I właśnie dlatego w negocjacjach ogromną rolę odgrywa nie tylko to, co mówisz - ale przede wszystkim to, jakie informacje potrafisz odkryć.
Ta asymetria jest naturalna. Problem polega na tym, że większość ludzi nie próbuje jej aktywnie zmniejszyć. Zamiast tego próbuje wygrać negocjacje… mówiąc więcej.
Wyjaśniają. Argumentują. Prezentują swoją logikę. Rozwijają kolejne wątki. Próbują przekonać drugą stronę, że ich propozycja ma sens.
Brzmi logicznie. Ale w praktyce często działa przeciwko nim. Dlaczego? Bo zwiększają asymetrię informacji NA SWOJĄ NIEKORZYŚĆ.
Każda informacja, którą ujawniasz, zmniejsza Twoją przewagę informacyjną. Odsłaniasz argumenty, motywacje i ograniczenia. Druga strona nie musi analizować wszystkiego. Wystarczy, że znajdzie jeden słabszy element i skupi się właśnie na nim.
Dlatego doświadczeni negocjatorzy bardzo często robią coś odwrotnego...
Uważaj, będzie szokująco. Co robią?
Mówią mniej.
No i pytają więcej...
Dlaczego mózg myli mówienie z kontrolą
To jest moment, w którym w negocjacjach zaczyna działać psychologia. To jest prawdziwy hit, który dla mnie osobiście jest jednym z najlepszych przykładów tego co w Meaning Makers nazywamy kontr-intuicją. Czyli sytuacją, w której to co podpowiada Ci Twój mózg wcale nie jest w interesie Twojego sukcesu.
Przecież, kiedy mówimy, mamy poczucie kontroli nad rozmową. Czujemy, że prowadzimy narrację. Że to my decydujemy, w którą stronę idzie dyskusja.
Z punktu widzenia mózgu daje to bardzo silne poczucie sprawczości. To chyba dobrze, prawda?
Nie prawda.
Widzisz, te negocjacje nie są wystąpieniem publicznym. Nie chodzi w nich o to, żeby jak najlepiej zaprezentować swoją logikę. Chodzi o to, żeby jak najlepiej zrozumieć sytuację drugiej strony. A to wymaga czegoś zupełnie innego. Czegoś bardzo trudnego...
Słuchania.
Kiedy druga strona mówi, zaczynają pojawiać się dane. Informacje o priorytetach, o ograniczeniach, o tym, co jest naprawdę ważne, a co jest tylko pozycją negocjacyjną.
To są rzeczy, których nie zobaczysz w ofercie ani w mailu. One pojawiają się dopiero w rozmowie. To one dają Ci szansę na osiągnięcie tego mitycznego win-win, o którym czytasz od 40 lat w literaturze i pismach biznesowych.
I właśnie dlatego jedna z najważniejszych zasad negocjacji brzmi bardzo prosto.
Ten, kto zadaje pytania, kieruje rozmową.
Chris Voss, były negocjator FBI i autor książki Never Split the Difference, zauważa ciekawą rzecz. Najskuteczniejsi negocjatorzy wcale nie dominują rozmowy liczbą argumentów. Dominują ją pytaniami.
Jak sam mówi: "Ten, kto zadaje pytania, kontroluje negocjacje."
To właśnie informacje zmieniają negocjacje z wymiany stanowisk w proces odkrywania prawdziwych interesów drugiej strony - tego co ona chce zrobić.
Dlatego najlepsi negocjatorzy nie zaczynają rozmowy od argumentów.
Zaczynają od pytań.
Najlepsi negocjatorzy pytają znacznie więcej
Najlepsi negocjatorzy zadają dwa albo trzy razy więcej pytań niż Ci przeciętni.
Nie dlatego, że są bardziej rozmowni. Wprost przeciwnie. Robią to dlatego, że pytania pozwalają im odkrywać informacje, których inni nawet nie próbują zdobyć.
Kiedy pytasz, druga strona zaczyna mówić o swojej logice decyzji. O tym, co jest dla niej ważne. O tym, czego się obawia. O tym, co próbuje osiągnąć.
Wyobraź sobie prostą sytuację negocjacyjną. Klient mówi: „Potrzebujemy niższej ceny”.
Jeżeli reagujesz od razu argumentem o wartości, zaczynasz negocjować cenę. Jeśli jednak zadasz jedno proste pytanie - na przykład: „Z czego wynika dla Pana/Pani ten priorytet?” - rozmowa może potoczyć się zupełnie inaczej.
Nagle okazuje się, że problemem wcale nie jest sama cena. Może chodzi o ograniczenie budżetowe w tym kwartale. Może o procedurę zakupową, która wymaga trzech ofert. A może o obawę, że projekt nie dowiezie obiecanego efektu.
I w tym momencie negocjacja przestaje być dyskusją o liczbach. Zaczyna być rozmową o rzeczywistym problemie do rozwiązania.
A to jest wiedza, która w negocjacjach ma ogromną wartość.
Bo w negocjacjach bardzo często słyszymy tylko stanowiska, a nie prawdziwe powody, które za nimi stoją (o tym napiszemy jeszcze w kolejnych artykułach z tej serii, dlatego...).
Jeśli takie mechanizmy są dla Ciebie ciekawe, możesz zasubskrybować newsletter Meaning Makers. Co tydzień pojawia się tam jeden artykuł o psychologii decyzji, komunikacji i wpływu w biznesie.
Wszystkie artykuły z tej serii znajdziesz tutaj: LINK
Ktoś mówi: „potrzebujemy niższej ceny”. Ale za tym zdaniem może stać presja budżetowa, procedura zakupowa, obawa o ryzyko albo wcześniejsze złe doświadczenia.
Jeżeli reagujesz tylko na stanowisko, zaczynasz negocjować cenę. Jeżeli odkryjesz powód, zaczynasz negocjować rozwiązanie problemu.
I bardzo często okazuje się wtedy, że rzeczywisty problem drugiej strony wygląda zupełnie inaczej, niż zakładaliśmy na początku rozmowy.
Najcenniejsze pytania są często niewygodne
Jest jeszcze jeden powód, dla którego wiele kluczowych pytań w negocjacjach nigdy nie pada.
Są niewygodne. Często wprowadzają napięcie. A napięcie w negocjacjach jest dla ludzi trudne.
W takich momentach włącza się coś bardzo ludzkiego. Mózg zaczyna traktować napięcie jak zagrożenie. Pojawia się potrzeba jego szybkiego rozładowania. Ktoś zaczyna mówić za dużo. Ktoś zmienia temat. Ktoś wraca do bezpiecznych argumentów, które już wcześniej padły.
Dlatego naturalną reakcją jest unikanie takich pytań.
Przechodzimy dalej. Łagodzimy rozmowę. Wracamy do prezentowania wartości, argumentów albo kolejnych slajdów.
Problem polega na tym, że najcenniejsze informacje bardzo często znajdują się właśnie po drugiej stronie tego napięcia.
W treningu sztuk walki właśnie moment napięcia jest najcenniejszy. Kiedy przeciwnik zaczyna się cofać albo zmieniać rytm, nagle widać rzeczy, których wcześniej nie było widać. To tam pojawiają się prawdziwe priorytety. Prawdziwe obawy. Prawdziwe ograniczenia.
W wersji biznesowej - na przykład pytania o to, jakie alternatywy rozważa druga strona. Albo dlaczego wraca do tematu rabatu mimo wcześniejszych ustaleń. Albo co się stanie, jeśli dana umowa nie zostanie podpisana.
To są pytania, które zatrzymują rozmowę na chwilę. Ale właśnie w tych kilku sekundach bardzo często zaczyna się prawdziwa negocjacja.
Bo dopiero wtedy rozmowa przestaje być wymianą przygotowanych stanowisk, a zaczyna być odkrywaniem tego, co naprawdę stoi za decyzją.
I dlatego takie pytania potrafią zmienić dynamikę całej rozmowy.
Ale tylko wtedy, gdy ktoś odważy się je zadać.
Dlaczego warto przygotować pytania wcześniej
Wiele osób zakłada, że pytania pojawią się naturalnie w trakcie negocjacji.
W końcu to rozmowa. A rozmowy wydają się czymś spontanicznym, prawda? Niestety...
Kiedy rozmowa zaczyna nabierać tempa, mózg wraca do swojego domyślnego trybu działania. Zaczynamy tłumaczyć, argumentować i reagować na bieżące wątki. To bardzo naturalna reakcja.
Nasz system został zaprojektowany do reagowania na zagrożenia i bronienia swojego stanowiska.
Dlatego w sytuacji napięcia mózg bardzo szybko przełącza się w tryb reakcji. Chcemy odpowiedzieć. Chcemy się obronić. Chcemy udowodnić swoją rację. Chcemy szybko zneutralizować argument drugiej strony.
To jest dokładnie ten sam mechanizm, który przez tysiące lat pomagał ludziom reagować w sytuacjach konfliktu.
Ale w negocjacjach często działa przeciwko nam. Bo zamiast zadawać pytania, które mogłyby odkryć nowe informacje, zaczynamy używać argumentów, które już mamy przygotowane.
Rozmowa zaczyna przypominać pojedynek argumentów, a nie proces odkrywania informacji.
W judo czy boksie ćwiczysz reakcje pod presją. Przygotowujesz się, by zareagować mądrze. Dlatego jednym z najprostszych elementów przygotowania negocjacyjnego jest zapisanie przed spotkaniem kilku kluczowych pytań.
Bo w momencie, kiedy rozmowa przyspiesza, bardzo łatwo zapomnieć o pytaniach, które naprawdę mogłyby zmienić jej kierunek.
A dobrze przygotowane pytanie potrafi zrobić coś, czego nie zrobi nawet najlepiej przygotowany argument.
Może otworzyć zupełnie nowy kierunek rozmowy.
Najważniejsze pytanie po negocjacjach
Na warsztatach negocjacyjnych często robię proste ćwiczenie. Uczestnicy prowadzą symulację negocjacji. Dostają scenariusz, mają czas na przygotowanie, analizują swoją strategię.
Po zakończeniu symulacji zadaję im kilka prostych pytań. Pytam np: Dlaczego druga strona chciała sprzedać ten produkt? Dlaczego chciała go kupić? Jakie miała ograniczenia? Jakie były jej prawdziwe priorytety?
I bardzo często odpowiedź brzmi: nie wiemy.
Nie dlatego, że te informacje były tajne. Nie dlatego, że druga strona nie chciała o nich mówić. Tylko dlatego, że nikt o nie nie zapytał.
To pierwszy moment, w którym uczestnicy odkrywają coś ważnego. Można prowadzić negocjacje przez kilkanaście minut i jednocześnie nie wiedzieć, dlaczego druga strona podejmuje decyzję.
Ale jest jeszcze drugi przypadek, który obserwujemy na szkoleniach. I on dotyczy już zupełnie innego typu rozmów.
W bardziej zaawansowanych symulacjach prowadzimy dłuższe i bardziej strategiczne negocjacje. Takie, które przypominają realne rozmowy biznesowe: jest większa stawka, pojawia się presja wyniku, a decyzje mają realne konsekwencje.
W tych case’ach uczestnicy przygotowują się naprawdę solidnie. Analizują scenariusz, zapisują pytania, planują strategię rozmowy.
A potem zaczyna się negocjacja. Pojawia się temat ceny. Pojawia się rywalizacja. Pojawia się presja. I nagle większość tych przygotowanych pytań znika.
Rozmowa bardzo szybko zamienia się w coś, co przypomina pojedynek argumentów.
Dlaczego tak się dzieje?
Bo w momencie, kiedy pojawia się element rywalizacji albo pieniędzy, mózg bardzo szybko przełącza się w tryb walki. To bardzo stary mechanizm. Nasz system instynktów został zaprojektowany do reagowania na zagrożenie i obrony własnej pozycji.
A w trybie walki nie zadajesz pytań. W trybie walki pchasz argumenty.
Bronisz swojej propozycji. Reagujesz na stanowiska drugiej strony. Próbujesz wygrać wymianę zdań.
I właśnie dlatego jednym z największych wniosków z drugiego dnia naszego programu Meaning Makers Negotiation jest coś bardzo prostego.
Najtrudniejszą umiejętnością w negocjacjach nie jest wcale znalezienie kolejnego argumentu. Jest nią zachowanie ciekawości i zadawanie pytań w momencie, w którym rozmowa zaczyna przypominać walkę.
Bo to właśnie wtedy pojawiają się informacje, które naprawdę mogą zmienić przebieg negocjacji.
Cztery zasady pracy z informacją w negocjacjach
Jeżeli spojrzysz na negocjacje przez pryzmat informacji, bardzo szybko okazuje się, że skuteczność rozmowy zależy nie tylko od argumentów, ale od sposobu, w jaki zarządzasz przepływem wiedzy między stronami.
Najlepsi negocjatorzy robią to bardzo świadomie. Można to sprowadzić do czterech prostych zasad.
1. Zadawaj więcej pytań niż inni
Najskuteczniejsi negocjatorzy zadają dwa albo trzy razy więcej pytań niż przeciętni.
Nie dlatego, że są bardziej rozmowni. Dlatego, że pytania pozwalają im odkrywać informacje, których inni nawet nie próbują zdobyć.
Gdy druga strona zaczyna mówić, pojawiają się dane. Informacje o tym, co jest dla niej naprawdę ważne, gdzie są ograniczenia, gdzie pojawia się presja, a gdzie istnieje przestrzeń do manewru.
Bez tych informacji negocjacje przypominają grę w ciemno. Z nimi zaczynasz rozumieć, gdzie w ogóle znajduje się prawdziwa wartość rozmowy.
2. Zadawaj pytania, które odkrywają luki w wiedzy
Wielu ludzi przygotowuje się do negocjacji, koncentrując się na argumentach. Tymczasem równie ważne jest przygotowanie listy rzeczy, których jeszcze nie wiesz.
Dlaczego druga strona wraca do tematu ceny. Jakie ma alternatywy. Co tak naprawdę jest dla niej priorytetem. Co się stanie, jeśli ta rozmowa nie zakończy się porozumieniem.
To są pytania eksplorujące. Ich celem nie jest przekonywanie drugiej strony, ale zrozumienie kontekstu jej decyzji.
Każda odpowiedź zmniejsza asymetrię informacji między stronami, a to często prowadzi do zupełnie innej rozmowy niż ta, którą planowaliśmy na początku.
3. Zadawaj pytania, które uruchamiają myślenie
UWAGA: Pytania w negocjacjach nie służą tylko zbieraniu informacji. Mogą również wpływać na sposób, w jaki druga strona myśli o problemie.
Dobrze zadane pytanie potrafi przesunąć uwagę z ceny na wartość. Z krótkiego terminu na długofalowy efekt. Z jednej opcji na szerszy zestaw możliwości.
Na przykład prośba o wskazanie dwóch lub trzech najważniejszych elementów współpracy zmusza drugą stronę do wyboru. A każdy wybór odsłania coś bardzo ważnego.
Takie pytania działają trochę jak pauza w rozmowie. Zamiast reagować automatycznie, druga strona zaczyna analizować sytuację szerzej.
4. Przygotuj pytania jeszcze przed rozpoczęciem negocjacji
W trakcie rozmowy bardzo łatwo wpaść w tryb reagowania. Słyszysz argument, więc odpowiadasz argumentem. Słyszysz kontrpropozycję, więc zaczynasz ją komentować.
Dlatego warto wcześniej przygotować kilka pytań, które naprawdę chcesz zadać.
Takich, które pozwolą odkryć logikę decyzji drugiej strony. Takich, które mogą odsłonić jej ograniczenia albo priorytety. Takich, które mogą wprowadzić chwilę refleksji w rozmowie.
Dzięki temu negocjacje przestają być improwizacją.
Zaczynają być świadomym zarządzaniem informacją.
Negocjacje zaczynają się od zrozumienia
W sztukach walki bardzo szybko uczysz się jednej rzeczy. Największym błędem jest reagowanie wyłącznie siłą.
Kiedy skupiasz się tylko na własnym ataku, przestajesz widzieć, co naprawdę robi przeciwnik. Tracisz rytm, kontekst i moment, w którym sytuacja zaczyna się zmieniać.
W negocjacjach dzieje się coś bardzo podobnego. Brutalna prawda jest taka, że w większości rozmów nigdy nie będziemy mieć pełnego obrazu sytuacji. Nie znamy wszystkich ograniczeń drugiej strony. Nie znamy wszystkich nacisków, które na nią działają. Nie znamy wszystkich alternatyw, które rozważa.
Ale mamy jakiś wybór. Możemy opierać się na domysłach. Albo możemy spróbować odkryć więcej.
Najlepsi negocjatorzy nie zaczynają rozmowy od argumentów. Zaczynają od ciekawości. W negocjacjach bardzo często wygrywa nie ten, kto mówi najwięcej.
Wygrywa ten, kto zrozumie najwięcej.
A teraz jedno pytanie do Ciebie
A właściwie kilka.
Kiedy ostatnio wyszedłeś z negocjacji naprawdę rozumiejąc, dlaczego druga strona podejmuje takie decyzje? Ile razy w rozmowie z klientem, partnerem czy dostawcą szybciej przechodzisz do argumentów niż do pytań? Czy Twoje negocjacje częściej przypominają wymianę stanowisk… czy wspólne odkrywanie sytuacji?
I najważniejsze pytanie.
Czy w Twoich ostatnich negocjacjach było choć jedno pytanie, które naprawdę zmieniło sposób myślenia drugiej strony?
Mam nadzieję, że ten artykuł choć trochę zmienił Twoje.