Nie wystarczy, że jesteś ekspertem. Najpierw daj się polubić.

Od kilkunastu lat internet przyzwyczaja nas do obsesyjnego patrzenia na jedno słowo.

LIKE.

Facebook zrobił z niego przycisk. Instagram wskaźnik popularności. LinkedIn potrafi sprawić, że po publikacji człowiek zagląda co jakiś czas, żeby sprawdzić, czy przypadkiem liczba nie podskoczyła. Oczywiście słyszałem, że robią tak inni ludzie. Ja nigdy.

Zastanawiamy się, ilu ludzi polubiło nasz post, zdjęcie, komentarz albo film. Dużo rzadziej zadajemy sobie pytanie o starsze znaczenie tego słowa.

Co właściwie powoduje, że ktoś likes us?

Że zwyczajnie nas lubi.

To pytanie brzmi trochę jak temat na szkolenie z networkingu albo poradnik o tym, jak być bardziej sympatycznym człowiekiem. Tymczasem jest dużo ciekawsze. Sympatia odgrywa sporą rolę w tym, komu dajemy kredyt zaufania, kogo słuchamy trochę dłużej, komu łatwiej wybaczamy potknięcie i czyją sugestię jesteśmy gotowi przynajmniej rozważyć.

Możesz mieć świetny argument. Możesz być przygotowany. Możesz wiedzieć więcej niż wszyscy przy stole.

Jeżeli druga strona Cię nie lubi, część tej przewagi właśnie zniknęła.

Friendly neighbourhood Spider-Man

Spider-Man był jednym z moich ulubionych bohaterów jeszcze wtedy, kiedy komiksy kupowało się w kiosku, a nie w aplikacji. Mam do dziś kilka starych numerów, w tym egzemplarz z początku lat 90. Dzisiaj oglądają go moje dzieci, więc wygląda na to, że Peter Parker całkiem nieźle poradził sobie ze zmianą pokoleniową.

Od lat bawi mnie jedno z jego najbardziej znanych określeń:

Your friendly neighbourhood Spider-Man.

Im dłużej pracuję z ludźmi i wpływem, tym bardziej podoba mi się to zdanie.

Neighbourhood. Ktoś z sąsiedztwa. Gość, który ma normalne problemy. Szkołę, pracę, związki, brak pieniędzy, ciotkę, rachunki, własne wtopy. Peter Parker przez większość swojej historii nie zachowuje się jak ktoś stojący kilka pięter wyżej od zwykłych ludzi. Jest jednym z nich.

Friendly. Wiemy, po której jest stronie. Możemy zakładać dobrą intencję. Nie trzeba się przed nim specjalnie bronić.

No i Spider-Man.

Facet chodzi po ścianach, lata między budynkami i generalnie potrafi rzeczy, których większość z nas raczej nie ogarnia.

To ciekawe połączenie. Ktoś jest wystarczająco blisko, żebyśmy mogli się z nim utożsamić, a jednocześnie wystarczająco wyjątkowy, żeby nam imponować.

Być może właśnie dlatego Spider-Man od dekad pozostaje jednym z najbardziej lubianych superbohaterów. Nie dlatego, że ma najlepszy kostium albo najbardziej imponujące moce. Pod peleryną superbohatera... dobra, Spider-Man akurat nie ma peleryny. Tym lepiej. Pod kostiumem cały czas siedzi ktoś, kto wydaje się znajomy.

Sympatia ma większe znaczenie, niż chcemy przyznać

Robert Cialdini umieścił sympatię wśród klasycznych zasad wpływu. Kiedy pierwszy raz o tym czytasz, łatwo przejść nad tym do porządku dziennego.

No dobrze. Ludzie chętniej mówią „tak” osobom, które lubią.

Thank you, Captain Obvious.

Ciekawie robi się dopiero wtedy, kiedy zaczniemy rozkładać to „lubienie” na części.

Cialdini pisał między innymi o podobieństwie, komplementach, atrakcyjności, kontakcie czy pozytywnych skojarzeniach. Wszystkie te elementy pomagają wyjaśnić, dlaczego z niektórymi ludźmi bardzo szybko czujemy się swobodnie, a przy innych od pierwszych minut pozostajemy trochę bardziej ostrożni.

Przez lata uprościłem sobie ten temat do trzech rzeczy, które regularnie widzę w pracy.

Lubimy ludzi, którzy są podobni do nas. Lubimy ludzi, po których czujemy, że oni lubią nas. I często lubimy ludzi, którzy czymś nam imponują.

Oczywiście życie społeczne jest bardziej skomplikowane niż trzy zdania na slajdzie. Ale jako mapa działa to zaskakująco dobrze.

Pomyśl przez chwilę o kilku osobach, które naprawdę lubisz. Nie tylko o rodzinie czy najbliższych przyjaciołach. Także o ludziach z pracy, autorach, których czytasz, osobach publicznych, których lubisz słuchać.

Jest spora szansa, że znajdziesz tam przynajmniej część tych elementów.

Lubimy ludzi, w których widzimy kawałek siebie

Podobieństwo daje mózgowi coś bardzo wygodnego: przewidywalność.

Kiedy ktoś mówi podobnym językiem, ma zbliżone doświadczenia, poczucie humoru, zainteresowania albo problemy, szybciej zaczynamy rozumieć jego zachowanie. Nie musimy cały czas zastanawiać się, z jakiego świata pochodzi i czego się po nim spodziewać.

Dlatego podczas pierwszych minut rozmowy ludzie tak często szukają punktów wspólnych.

„Też masz dzieci?”

„Też pracowałeś kiedyś w tej firmie?”

„Też grasz?”

„Też nienawidzisz Teamsów?”

Ostatni punkt oczywiście łączy ludzkość ponad podziałami.

Podobieństwo nie wymaga identyczności. Nie musimy głosować tak samo, mieć tej samej kariery ani podobnego charakteru. Czasem wystarczy jeden mały element, który powoduje: znam ten świat.

Właśnie dlatego w komunikacji zawodowej czasami robimy sobie krzywdę, próbując za bardzo wyglądać na profesjonalnych.

Usuwamy wszystko, co osobiste. Zostaje rola, stanowisko, odpowiedzialność, kompetencja i pięć poprawnych zdań na slajdzie „About me”.

Tyle że ludzie rzadko budują relację z zakresem odpowiedzialności.

Budują ją z człowiekiem.

Lubimy ludzi, którzy dają nam odczuć, że lubią nas

To chyba najprostszy element całej układanki, a jednocześnie jeden z najczęściej pomijanych.

Bardzo szybko czujemy, czy druga osoba jest nami naprawdę zainteresowana.

Widać to w małych rzeczach. Czy słucha odpowiedzi na pytanie, które sama zadała. Czy pamięta coś, co powiedziałeś wcześniej. Czy reaguje na Twój przykład, czy tylko czeka na moment, w którym będzie mogła wrócić do swojego.

Komplement jest jednym ze sposobów uruchamiania tego mechanizmu, ale wcale nie musi oznaczać mówienia komuś, że ma świetnie dopasowaną koszulę (wiem, ale i tak dzięki!)

Znacznie silniejsze bywają drobne sygnały uznania.

„To było dobre pytanie.” „Nie pomyślałem o tym w ten sposób.” „To, co powiedziałaś wcześniej o kliencie, dobrze tłumaczy ten problem.” Taki komunikat mówi coś więcej niż samą treść. Pokazuje: zauważyłem Cię.

A kiedy czujemy się zauważeni, zmienia się jakość relacji.

Imponowanie działa. Pod warunkiem, że nie budujesz pomnika

Tutaj robi się trochę bardziej skomplikowanie.

Lubimy też ludzi, których podziwiamy. Którzy wiedzą coś, czego my nie wiemy. Potrafią coś zrobić. Osiągnęli coś, co wydaje się trudne. Mają doświadczenie, z którego możemy skorzystać.

Kompetencja daje powód, żeby słuchać. Sama kompetencja potrafi jednak stworzyć spory dystans.

Jeżeli ktoś przez pierwsze piętnaście minut opowiada wyłącznie o swoich osiągnięciach, szybko zaczynamy rozumieć, że jest bardzo dobry. Po kolejnych pięciu zaczynamy się zastanawiać, kiedy będzie można pójść po kawę.

Dlatego tak ciekawe jest połączenie kompetencji z podobieństwem.

Chcesz mieć poczucie, że ta osoba wie więcej od Ciebie w danym obszarze. Jednocześnie dobrze, kiedy nie daje Ci odczuć, że w związku z tym jest lepszym gatunkiem człowieka.

Tutaj dochodzimy do człowieka, który wygląda trochę jak moja przyszłość.

Scott Galloway, czyli ja za jakieś 15-20 lat

Od lat lubię słuchać Scotta Gallowaya. Nie zgadzam się z nim we wszystkim. Zresztą ostatnio zdarza mi się nie zgadzać coraz częściej, co chyba jest zdrowe.

Ale nadal go lubię.

Kiedy pokazuję jego zdjęcie na warsztatach, zwykle żartuję, że zapewne działa tu również bardzo wyrafinowany mechanizm podobieństwa.

Łysy. Okulary. Krótka siwa broda.

No cóż...

Scott wygląda trochę jak moja wersja z przyszłości. Niestety przyszłość chyba jest jakieś 15-20 lat starsza, ale trudno.

Oczywiście podobieństwo wizualne jest tutaj żartem. Bardziej interesuje mnie jego sposób komunikacji. Galloway potrafi mówić o dużym sukcesie, biznesie i pieniądzach, a chwilę później opowiedzieć o własnej porażce, problemie z dziećmi albo głupiej decyzji. Nie znika kompetencja. Znika część dystansu.

To sprawia, że łatwiej słuchać człowieka, którego jednocześnie można podziwiać i rozpoznać w nim coś znajomego.

To jest jedna z najciekawszych rzeczy w sympatii. Nie potrzebujesz pełnej zgodności, żeby kogoś lubić.

Czasem wręcz sympatia pozwala Ci wysłuchać opinii, z którą początkowo się nie zgadzasz.

Po kilkunastu latach na sali zauważyłem coś u siebie

Kiedy patrzę dzisiaj na sposób, w jaki prowadzę warsztaty, widzę, że przez lata zupełnie nieświadomie próbowałem trafić właśnie w te trzy obszary.

Nigdy nie lubiłem stawiania się na piedestale.

Na sali mówię ludziom o swoich błędach, pierwszej pracy w Dublinie, dzieciach, grach, nieudanych rozmowach, Microsoftcie doprowadzającym mnie do szału i wielu rzeczach, które nie budują szczególnie majestatycznego obrazu eksperta.

Część uczestników ma podobne problemy. Część podobne doświadczenia. Ktoś też ma małe dzieci. Ktoś grał kiedyś w Warcrafta. Ktoś również miał ochotę wyrzucić laptop przez okno po aktualizacji Windowsa.

Dystans skraca się bardzo szybko.

Jednocześnie wiem, że ludzie muszą mieć powód, żeby słuchać mnie przez kolejne kilka godzin. Pomaga doświadczenie z setek projektów, praca w różnych krajach, wykłady MBA, klienci i kilkanaście lat robienia tego samego w kolejnych kontekstach.

Nie muszę o tym opowiadać przez pół dnia. Wystarczy, że ta informacja gdzieś istnieje.

Najważniejszy jest chyba jednak trzeci element.

Na co dzień jestem raczej introwertykiem i naprawdę dobrze czuję się sam ze sobą. Ale na sali coś mi się przestawia. Wchodzę z założeniem, że ci ludzie przyszli po coś dla siebie i że mam im coś wartościowego do oddania. Jest w tym też trochę wdzięczności, że za chwilę dadzą mi kilka godzin swojej uwagi - nawet jeśli na początku jeszcze o tym nie wiedzą. Po tylu latach pracy wiem też, że większość ludzi naprawdę chce czegoś sensownego dla siebie, swojego zespołu czy firmy. Chce, żeby ten czas miał sens. Dlatego od pierwszych minut nie traktuję ich jak „grupy do ogarnięcia”, tylko jak ludzi, którym chcę coś dać. Mam wrażenie, że to czuć szybciej niż jakikolwiek komplement.

Ludzie chyba to czują.

Być może przez lata próbowałem nieświadomie osiągnąć ten sam balans, który Marvel zamknął w jednym zdaniu.

Wystarczająco blisko, żeby można było normalnie ze mną pogadać. Wystarczająco kompetentnie, żeby warto było zostać na sali.

Friendly neighbourhood... trainer brzmi niestety dużo gorzej.

Sympatia zmienia sposób, w jaki interpretujemy ludzi

Tu sympatia zaczyna robić bardzo konkretną robotę.

Pomyśl o kimś, kogo naprawdę lubisz i komu ufasz. Jeśli powie coś trochę nieprecyzyjnie, zwykle dajesz mu margines. Wiesz mniej więcej, co miał na myśli. Zakładasz dobrą intencję.

A teraz ten sam tekst od osoby, do której masz dystans. Nagle zaczynasz analizować ton, dobór słów, możliwe intencje. „Co on chce ugrać?”

Słowa mogą być bardzo podobne. Ich odbiór już nie.

Przy pierwszej osobie niejednoznaczność częściej interpretujemy na korzyść. „Pewnie źle to powiedział.” „Wiem, co miał na myśli.” „Spróbuję zrozumieć.”

Przy drugiej łatwiej pojawia się podejrzliwość.

„Po co on to powiedział?”, „Do czego zmierza?”, „Co próbuje ugrać?”

Treść się nie zmieniła. Zmienił się filtr.

W sprzedaży ma to znaczenie, kiedy klient próbuje zrozumieć Twoją rekomendację. W negocjacjach, kiedy druga strona musi zinterpretować Twój ruch. W leadershipie, kiedy przekazujesz trudną decyzję. W zmianie organizacyjnej, kiedy prosisz ludzi o wejście w coś, czego jeszcze dobrze nie znają.

Sympatia nie załatwi za Ciebie dobrego argumentu, strategii ani kompetencji.

Może jednak zdecydować, z jaką intencją zostaną odczytane.

A pewnie się zgodzisz, że to już bardzo dużo.

Cztery rzeczy, które skracają dystans

Jeżeli sympatia zmienia sposób, w jaki odbieramy ludzi i ich komunikaty, to warto zejść z poziomu teorii do tego, co faktycznie możesz zrobić w rozmowie, na spotkaniu czy podczas prezentacji. Nie chodzi o „techniki bycia lubianym”, tylko o kilka zachowań, które pomagają skrócić dystans, pokazać dobrą intencję i ułatwić drugiej stronie zobaczenie w Tobie człowieka, a nie tylko roli.

1. Pokaż człowieka, zanim pokażesz CV

Pierwsza praktyczna rzecz jest prosta. Jeżeli istnieje realne podobieństwo, pozwól drugiej stronie je zobaczyć.

Nie mam na myśli sztucznego szukania wspólnego hobby pięć minut przed spotkaniem z klientem.

„Widzę na LinkedIn, że lubi Pan narciarstwo. Ja też. A teraz kupi Pan ode mnie system ERP?”

Nie. Chodzi raczej o niewycinanie z komunikacji wszystkiego, co pokazuje człowieka za rolą zawodową.

Mała historia. Własne doświadczenie. Błąd. Konkretna sytuacja.

Coś, dzięki czemu druga strona może powiedzieć sobie: znam to.

2. Komplementuj konkretnie albo lepiej wcale

Komplement może bardzo szybko budować sympatię. Równie szybko może ją zabić, jeżeli brzmi sztucznie.

„Świetna prezentacja” kosztuje prawie zero, ale też wiele nie daje.

„Podobało mi się, jak w trzech minutach sprowadziłeś ten problem do jednej decyzji” mówi coś zupełnie innego.

Konkretny komplement pokazuje, że naprawdę zwróciłeś uwagę.

To samo dotyczy feedbacku, sprzedaży czy zwykłej rozmowy. Ludzie bardzo szybko rozpoznają automatyczne uprzejmości. Zauważenie konkretnej rzeczy wymaga już odrobiny prawdziwego zainteresowania.

3. Pierwsze wrażenie pracuje dłużej, niż trwa pierwsze spotkanie

Efekt halo jest jednym z mechanizmów, które wpływają na to, jak oceniamy innych. Jedna pozytywna cecha potrafi zabarwić ocenę kolejnych, a pierwsze wrażenie często wpływa na interpretację tego, co zobaczymy później.

Ktoś jest przygotowany, więc zaczynamy przypisywać mu większą kompetencję także w innych obszarach. Ktoś mówi spokojnie i konkretnie, więc szybciej widzimy w nim pewność siebie. Ktoś pojawia się spóźniony, chaotyczny i przez pierwsze dziesięć minut walczy z HDMI...

No cóż. Powodzenia z późniejszym odbudowywaniem obrazu eksperta.

Dlatego pierwsze kilka minut spotkania ma znaczenie większe niż sama zawartość pierwszego slajdu. W tym czasie odbiorca buduje sobie odpowiedź na pytanie, z kim właściwie ma do czynienia.

4. Opowiadaj historie, bo tak rozmawiają ludzie

Mam jeszcze jedną własną obserwację, której nie traktuję jako kolejnej zasady Cialdiniego.

Kiedy relacja jest czysto transakcyjna, wymieniamy informacje.

Cena. Termin. Zakres. Decyzja. Następny krok.

Kiedy zaczynamy kogoś lubić, pojawiają się historie.

„Miałem kiedyś podobną sytuację...” „Wiesz co, przypomniało mi się...” „U nas wydarzyło się coś takiego...”

Nie mówię o wielkim storytellingu, strukturze bohatera i dramatycznym zwrocie akcji. Chodzi o zwykłe ludzkie opowiadanie.

Historie odsłaniają trochę więcej człowieka. Pokazują doświadczenie, emocję, sposób myślenia. Dają drugiej osobie punkty zaczepienia, których nie daje czysta informacja.

Być może właśnie dlatego z ludźmi, których lubimy, rzadko rozmawiamy wyłącznie punktami.

Więc nie rozmawiaj bullet-pointami.

Opowiedz im coś.

Czy to już manipulacja?

Oczywiście można teraz zadać niewygodne pytanie.

Jeżeli wiem, co powoduje sympatię, czy mogę świadomie to wykorzystywać?

Jasne. Zresztą już to robisz.

Wybierasz sposób przedstawienia się. Decydujesz, czy opowiedzieć historię. Pokazujesz albo ukrywasz swoje doświadczenie. Reagujesz na drugiego człowieka. Dobierasz ton.

Wpływ pojawia się niezależnie od tego, czy chcesz go nazwać.

To nie jest problem. Problem jest przy udawanym podobieństwie, sztucznym zainteresowaniu, komplementach używanych jak technika sprzedażowa i budowaniu obrazu kompetencji, którego w rzeczywistości nie ma.

Kilka numerów temu pisałem w tym newsletterze o manipulacji i odpowiedzialności za wpływ. Tutaj mechanizm jest podobny. Świadomość nie musi prowadzić do cynizmu. Może równie dobrze sprawić, że zaczniesz bardziej świadomie budować relacje, które są prawdziwe.

Bo sympatia działa najlepiej wtedy, kiedy nie trzeba jej produkować.

Friendly. Neighbourhood. Spider-Man.

Friendly, bo czujesz dobrą intencję.

Neighbourhood, bo jest wystarczająco blisko Twojego świata, żebyś mógł się z nim utożsamić.

Spider-Man, bo jednak robi coś, czego Ty nie potrafisz.

Nie wiem, czy Stan Lee projektował tę nazwę, analizując psychologię wpływu. Mocno wątpię.

Ale wyszło mu całkiem nieźle.

W biznesie czasem za bardzo skupiamy się na ostatniej części. Chcemy pokazać kompetencję, doświadczenie, wyniki, przewagę. Udowodnić, że jesteśmy wystarczająco dobrzy, żeby ktoś nas słuchał.

A odbiorca w tym samym czasie podejmuje znacznie prostszą decyzję.

Czy ja w ogóle lubię tego człowieka na tyle, żeby dać mu wpływ na moje myślenie i moje decyzje?