Kilka miesięcy temu zakończyłem ważną współpracę w mojej firmie. To była decyzja, z którą nosiłem się prawie dwa lata.
Najciekawsze? Od dawna wiedziałem, że powinienem ją podjąć. Ale nie podejmowałem. Znasz to uczucie?
Widzisz, racjonalnie wszystko się zgadzało. Układ generował coraz więcej stresu, coraz mniej satysfakcji i od dawna czułem, że dalej nie chcę już tak pracować. A mimo to miesiącami nic z tym nie robiłem.
Wiedziałem, co zrobić... ale nie robiłem. Mój mózg dużo bardziej bał się straty, niepewności i wyjścia ze znanego układu niż samego trwania w złej decyzji. Przegrywałem z instynktami, nie logiką i racjonalnością.
Nie podejmujemy decyzji, które są dla nas najlepsze. Podejmujemy decyzje, które wydają się psychologicznie bezpieczniejsze.
Dan Ariely, jeden z moich ulubionych autorów, opisał kiedyś ciekawy eksperyment dotyczący podejmowania decyzji. Ludzi poproszono o wybór wakacji. Mieli trzy opcje.
Pierwsza opcja to wyjazd do Paryża all-inclusive. Druga - Rzym all-inclusive. Wybory rozkładały się dość równomiernie - po 50%.
Potem badacze dodali trzecią opcję: Paryż bez śniadań.
Pfff. Co z tego, prawda? Kto by wybrał Paryż bez śniadań, skoro ma opcję all-inclusive? Masz rację - nikt tego nie wybierał.
(Tak teraz o tym myślę, to ja bym chyba wybrał - śniadanie we francuskim stylu - rogalik i kawa - to nie dla mnie)
Wydarzyło się jednak coś dziwnego. Nagle 75-85% osób zaczęło wybierać… Paryż ze śniadaniem.
Dlaczego? Nowa opcja nie miała być realnym wyborem, ale sama jej obecność całkowicie zmieniła decyzje ludzi. Nagle opcja "Paryż all-inclusive" zaczęła wyglądać lepiej, w kontraście z opcją bez śniadań, mimo że obiektywnie ta opcja się w ogóle nie zmieniła.
Zmieniły się jednak decyzje. Z 50% zrobiła się zdecydowana większość.
Ariely opisuje ten eksperyment w książce Predictably Irrational (w PL wydane jako Potęga irracjonalności. Ukryte siły, które wpływają na nasze decyzje). Idealna nazwa.
Bardzo często nie podejmujemy decyzji racjonalnie. Podejmujemy je względnie.
Nasze decyzje zależą od kontekstu, porównań, emocji i poczucia bezpieczeństwa dużo bardziej, niż chcielibyśmy wierzyć.
Dlatego nawet bardzo inteligentni ludzie regularnie podejmują fatalne decyzje. Firmy ciągną projekty, które powinny zostać zatrzymane wiele miesięcy wcześniej. Zespoły boją się powiedzieć, że strategia nie ma sensu. Menedżerowie odwlekają rozmowy, które wszyscy wiedzą, że są nieuniknione. Ludzie zostają latami w sytuacjach, które od dawna przestały działać.
Patrząc z boku, wiele z tych decyzji wydaje się kompletnie nieracjonalnych. Większość osób podejmujących te decyzje uważała je za rozsądne.
Tylko jak podejmować lepsze decyzje, skoro mózg działa właśnie w ten sposób?
Dlaczego wracasz do tych samych decyzji
Pomyśl, jak często wybierasz dokładnie to samo. Tę samą restaurację. Ten sam produkt. Ten sam sposób działania.
Nawet wtedy, gdy obiektywnie wiesz, że istnieją lepsze opcje. To nie przypadek.
Mózg kocha przewidywalność. Znane rozwiązania wymagają mniej energii poznawczej. Nie trzeba ich analizować od początku. Nie trzeba mierzyć się z niepewnością. Świetnie widać to choćby na platformach streamingowych. Ludzie mają dostęp do tysięcy filmów i seriali, a mimo to ogromna część z nich wraca do rzeczy, które już wcześniej oglądała.
Znajomość daje mózgowi poczucie bezpieczeństwa.
Dokładnie tak wyglądała u mnie decyzja o zakończeniu współpracy. Sam układ od dawna przestał być komfortowy. Generował stres, frustrację i poczucie, że stoję w miejscu. A mimo to dalej w nim trwałem.
Bo był znany.
Mój mózg znał ten układ. Wiedział, jak wygląda każdy tydzień, każdy problem i każdy kryzys. To było męczące, ale przewidywalne. Zakończenie współpracy oznaczało coś dużo trudniejszego - wejście w nieznane.
Mózg bardzo często przegrywa z własnymi instynktami. Znany problem wydaje się bezpieczniejszy niż nieznana zmiana, nawet jeśli logicznie ta zmiana ma dużo więcej sensu.
Ten sam mechanizm działa w organizacjach. Firma mówi o innowacji, a później wraca do tych samych procesów. Liderzy deklarują otwartość na zmianę, ale pod presją wracają do starych schematów działania.
Po prostu mózg dużo szybciej ufa temu, co już zna.
Mózg myli bezpieczeństwo z jakością
To jedna z najbardziej podstępnych pułapek podejmowania decyzji. Jeśli coś wydaje się znajome, mózg bardzo często interpretuje to jako bardziej rozsądne albo mniej ryzykowne.
Niestety, znajomość nie ma nic wspólnego z jakością.
Ludzie regularnie zostają przy słabych decyzjach, przeciągają projekty albo ignorują sygnały ostrzegawcze. Im więcej wysiłku włożyliśmy w daną decyzję, tym trudniej się z niej wycofać.
U mnie bardzo mocno było to widać po czasie. Im dłużej trwała ta współpraca, tym trudniej było mi ją zakończyć. Z czasem zacząłem bardziej skupiać się na tym, ile czasu, energii i emocji już w to weszło, niż na tym, czy ten układ faktycznie jeszcze działa.
Wtedy mózg zaczyna bronić wcześniejszej decyzji. Wycofanie się z niej zaczyna być psychologicznie niekomfortowe. To oczywiście widać w dużych organizacjach. Projekt oficjalnie nadal „trwa”, mimo że wszyscy po cichu wiedzą, że nie działa. Nikt nie chce być osobą, która powie: „Powinniśmy to zatrzymać.”
Decyzja przestaje być tylko decyzją biznesową a zaczyna dotykać ego, statusu i poczucia kompetencji. Dlatego wiele złych decyzji trwa latami.
Po prostu psychologiczny koszt wycofania się zaczyna wydawać się większy niż koszt dalszego trwania w złej decyzji.
Strata boli bardziej niż rozwój cieszy
„Wolisz najpierw dobrą czy złą wiadomość?”
Czasem zadaję to pytanie na szkoleniach i odpowiedź jest prawie zawsze taka sama.
Złą.
Niby dlaczego? Przecież dobra wiadomość jest przyjemniejsza. Powinna nas bardziej interesować. Powinna dawać więcej energii. Większość ludzi jednak chce najpierw usłyszeć to, co może zaboleć.
To bardzo dobrze pokazuje, jak działa mózg. Strata, zagrożenie i potencjalny problem przyciągają uwagę mocniej niż zysk. Zła wiadomość wydaje się pilniejsza, bo mózg chce jak najszybciej sprawdzić, czy trzeba się bronić, reagować albo przygotować na konsekwencje.
Daniel Kahneman i Amos Tversky opisali ten mechanizm dekady temu. Strata psychologicznie boli nas silniej niż podobny zysk cieszy. Jak się już domyślasz, to wpływa na ogromną liczbę codziennych decyzji.
Dlatego odkładamy trudne rozmowy, boimy się zmian i trzymamy się status quo nawet wtedy, gdy już dawno przestało działać.
W moim przypadku też nie chodziło o brak logiki. Racjonalnie widziałem potencjalne korzyści zakończenia współpracy, ale mózg dużo mocniej skupiał się na tym, co mogę stracić, niż na tym, co mogę zyskać. Niepewność zaczynała wydawać się większym zagrożeniem niż samo trwanie w sytuacji, która od dawna mi nie służyła.
Czasem koszt pozostania w miejscu jest ogromny.
Mózg jednak postrzega potencjalną stratę „tu i teraz” jako bardziej niebezpieczną niż długoterminowe konsekwencje braku działania.
Większość decyzji jest społeczna
To chyba najbardziej niedoceniany element podejmowania decyzji. Możemy uważać że jesteśmy maszynami analizy, ale w rzeczywistości, gdzieś głęboko w nas, zaszyta jest ta "plemienność".
Bardzo rzadko podejmujemy decyzje całkowicie niezależnie od otoczenia.
Chcemy być akceptowani i kompetentni. Uniknąć kompromitacji. No i naturalnie - chcemy należeć do grupy. Od żłobka - do szczytów korporacji.
Mózg traktuje ryzyko społeczne niezwykle poważnie. Na spotkaniach ludzie nie zadają pytań, nie przyznają się do wątpliwości albo zgadzają się z grupą mimo wewnętrznego oporu.
Psychologicznie dużo łatwiej popełnić błąd razem (prawda?) z zespołem niż samodzielnie podjąć kontrowersyjną decyzję.
Dużą rolę w mojej decyzji odgrywało też zwykłe poczucie odpowiedzialności wobec innych ludzi. Sama sytuacja dawno przestała być wyłącznie biznesowa. Zaczęła dotykać relacji, lojalności i tego, jak sam będę się z tym czuł.
To jest niesamowite, jak często mózg próbuje chronić nie tylko przed stratą finansową albo ryzykiem biznesowym, ale też przed zwykłym społecznym dyskomfortem.
Dlatego ludzie tak często zostają w sytuacjach, które wewnętrznie już dawno przestały mieć sens. Mózg w trybie zagrożenia społecznego nie szuka najlepszych rozwiązań.
Najpierw próbuje ochronić siebie w kontekście grupy.
Jak podejmować lepsze decyzje mimo tego, jak działa Twój mózg?
Nie da się stać idealnie racjonalnym człowiekiem. To niemożliwe.
Mózg zawsze będzie upraszczał rzeczywistość, szukał bezpieczeństwa i próbował chronić Cię przed ryzykiem.
Można jednak dużo szybciej zauważać momenty, w których to nie logika zaczyna prowadzić decyzję, tylko autopilot, strach albo potrzeba komfortu. Sama świadomość tego mechanizmu już bardzo dużo zmienia.
1. Nie ufaj pierwszej reakcji swojego mózgu
Pierwsza reakcja bardzo często jest próbą uproszczenia sytuacji, a nie jej realnego zrozumienia.
Zwłaszcza pod presją albo zmęczeniem.
Mój mózg przez bardzo długi czas podpowiadał mi najprostsze rozwiązanie: zostaw wszystko tak jak jest. To była opcja, która nie wymagała trudnej rozmowy, zmiany działania ani wejścia w nieznane. Po prostu utrzymanie status quo.
Dlatego warto czasem dać sobie chwilę pomiędzy pierwszą reakcją a finalną decyzją. Bardzo często dopiero wtedy zaczynamy naprawdę myśleć.
Czas pomaga oddzielić emocjonalny impuls od realnej oceny sytuacji. Zwłaszcza przy ważnych decyzjach warto zapytać siebie: „Czy to naprawdę moja świadoma decyzja… czy tylko automatyczna reakcja mojego mózgu?”
2. Uważaj, kiedy decyzja zaczyna dawać Ci poczucie bezpieczeństwa zamiast jakości
To, że coś wydaje się znajome albo komfortowe, nie oznacza jeszcze, że jest dobre.
Mózg bardzo łatwo myli przewidywalność z rozsądkiem.
U mnie długo wyglądało to dokładnie w ten sposób. Sam układ od dawna przestał być satysfakcjonujący, ale był przewidywalny. Wiedziałem, czego się spodziewać. Znałem problemy, napięcia i ograniczenia. A mózg naprawdę lubi znane problemy.
Czasem bardziej niż potencjalnie lepsze rozwiązanie.
Dlatego warto regularnie zadawać sobie jedno pytanie: „Czy ja naprawdę uważam, że to dobra decyzja… czy po prostu przyzwyczaiłem się do tego układu?”
To bardzo niewygodne pytanie, ale właśnie ono często pokazuje różnicę między realną jakością decyzji a zwykłym psychologicznym komfortem. Bo coś może być znajome i nadal kompletnie nam nie służyć.
3. Oddziel strach przed stratą od realnego ryzyka
Bardzo często największym ryzykiem nie jest zmiana tylko pozostanie dokładnie w tym samym miejscu.
Przez długi czas dużo bardziej skupiałem się na tym, co mogę stracić po zakończeniu współpracy, niż na tym, co mogę zyskać. Mózg naturalnie kierował uwagę w stronę niepewności, potencjalnych problemów i czarnych scenariuszy.
Dopiero później zrozumiałem, jak bardzo ignorowałem koszt dalszego trwania w sytuacji, która od dawna odbierała mi energię.
Tutaj wiele osób wpada w pułapkę. Analizujemy ryzyko zmiany, ale bardzo rzadko analizujemy ryzyko braku zmiany. A przecież brak decyzji też jest decyzją. Czasem nawet dużo bardziej kosztowną w dłuższej perspektywie niż sam ruch, którego się boimy.
Co tracisz, nic nie robiąc?
4. Sprawdź, czy decyzja naprawdę jest Twoja
Bardzo wiele decyzji podejmujemy pod wpływem grupy, statusu albo potrzeby akceptacji społecznej. Oczywiście - najczęściej nawet tego nie zauważamy.
W moim przypadku ta decyzja dawno przestała być wyłącznie biznesowa. Pojawiało się poczucie odpowiedzialności wobec innych ludzi, obawa przed oceną i zwykły ludzki dyskomfort związany z zakończeniem relacji zawodowej.
Czasem wydaje nam się, że podejmujemy decyzję racjonalnie. W praktyce próbujemy uniknąć poczucia winy, konfliktu albo rozczarowania innych ludzi.
Dlatego przy ważnych decyzjach warto zatrzymać się na chwilę i sprawdzić: „Czy ja naprawdę tego chcę… czy próbuję tylko spełnić oczekiwania otoczenia?”
To naturalnie trudniejsze, niż się wydaje. Zwłaszcza kiedy przez lata uczymy się być „fair”, odpowiedzialni i lojalni wobec innych ludzi.
Wiesz jak jest. Dobre decyzje dla Ciebie, często będą "złe" dla innych. Esencja życia.
Największy problem? Myślisz, że jesteś bardziej racjonalny, niż jesteś naprawdę.
Im więcej działam w neuropsychologii decyzji, tym bardziej mam wrażenie, że największym wyzwaniem współczesnego człowieka nie jest brak inteligencji (a zwłaszcza tej sztucznej, co nie?)
Największym problemem jest iluzja pełnej racjonalności.
Kiedy jesteśmy przekonani, że nasze decyzje są całkowicie logiczne, przestajemy zauważać emocje, automatyzmy i społeczne reakcje, które cały czas wpływają na nasze wybory. Dlatego tak często trwamy w decyzjach, które wewnętrznie już dawno przestały mieć sens.
Dzisiaj wiem, że przez długi czas nie brakowało mi danych, argumentów ani świadomości sytuacji. Mój mózg po prostu dużo bardziej ufał temu, co znane, niż temu, co potencjalnie lepsze.
Dokładnie to samo pokazywał eksperyment Dana Ariely’ego. Opcja „Paryż bez śniadań” obiektywnie nie miała większego sensu. A mimo to sama jej obecność całkowicie zmieniła decyzje ludzi.
To jest niesamowite, kiedy zaczynasz zauważać, jak często nasze decyzje nie są podejmowane obiektywnie. Są podejmowane względnie. W kontekście emocji, porównań, bezpieczeństwa, społecznego komfortu i strachu przed stratą.
Czasem jedna dodatkowa sekunda refleksji jest więcej warta niż kolejne dane, analizy i prezentacje.
Zwłaszcza wtedy, gdy największym źródłem błędu nie jest brak informacji.
Tylko własny mózg.
Teraz Ty
Jak myślisz - w której decyzji Twój mózg ostatnio bardziej szukał bezpieczeństwa niż jakości?