Nie chodzi o bycie „kulturalnym”. Chodzi o kulturę.
I o to, że w różnych kulturach słowa i działania bardzo rzadko znaczą to samo.
Z tym właśnie wiąże się jeden problem, którego nie zobaczysz w raportach, a który w dużych firmach odpowiada za większość napięć...
Tak się składa, że za tydzień lecę do Paryża na sesję dla lidera rynku rozwiązań w chmurze. Jedno z pierwszych pytań, jakie zadałem organizatorom? Było bardzo proste:
Czy wszyscy uczestnicy będą Francuzami?
Dlaczego to było dla mnie ważne? Bo wiedziałem, że odpowiedź na to pytanie zmienia kontekst całej pracy. Inaczej prowadzi się sesję dla jednorodnej grupy, a inaczej dla zespołu złożonego z ludzi z różnych krajów.
Pomińmy fakt, że ja - prowadzący warsztat po angielsku we Francji, dla 33 Francuzów - to się mogło różnie potoczyć.
Ostatecznie okazało się, że to grupa z całej Europy (uff?).
W ciągu ostatnich lat prowadziłem szkolenia w ponad 25 krajach. Na pierwszy rzut oka wszystko wygląda podobnie. Ten sam stół, ten sam język, te same cele. Mimo tego, rozmowy potrafią iść w zupełnie różnych kierunkach.
Nie chodzi o kompetencje czy motywację. Problem jest gdzie indziej: w sposobie, w jaki interpretujemy rzeczywistość przez filtr kultury, doświadczeń i nawyków naszego mózgu.
Znasz kultowy film „Między słowami”? Dwójka bohaterów trafia do Tokio. Są w tym samym miejscu, patrzą na ten sam świat, a jednak funkcjonują w rzeczywistości, której tak naprawdę nie rozumieją. Nawet proste sytuacje zaczynają być trudne do zinterpretowania.
Ale spokojnie - nie trzeba odpalać tego filmu, żeby zobaczyć o czym tu piszę - wystarczy rozejrzeć się po swojej firmie, bo mam wrażenie, że nigdzie nie widać tego lepiej niż w międzynarodowych organizacjach. Nie zobaczysz tego w raportach. Nie ma na to KPI. A mimo to wpływa na większość decyzji.
Dodatkowo: „To, co mówisz, ma sens. Ale czy to zadziała u nas, przy naszej kulturze?” - często to słyszę w swojej pracy z firmami.
Tym razem nie będzie tylko o tym, co działa, ale o tym, w jakich warunkach to działa i co zmienia się, kiedy pracujesz z ludźmi, którzy patrzą na te same sytuacje trochę inaczej.
Często to nie metoda jest problemem. Tylko kontekst, w którym próbujemy ją zastosować.
Niewidzialne problemy globalnych zespołów
Kiedy pracuję z międzynarodowymi zespołami, bardzo często pojawia się kilka zjawisk, które trudno uchwycić w raportach czy KPI. Na poziomie liczb wszystko może wyglądać poprawnie. Projekt się toczy, spotkania się odbywają, decyzje zapadają (chociaż tutaj widzę postępującą degradację szybkości procesów decyzyjny - temat na inny odcinek).
A jednak współpraca kosztuje znacznie więcej energii niż powinna.
Jakie to zjawiska? Zobacz, może też je poznajesz:
Pierwsze to poczucie osamotnienia w zespole. Ludzie formalnie pracują razem, uczestniczą w tych samych projektach i spotkaniach, ale mają wrażenie, że nie do końca rozumieją sposób działania innych.
Inny problem to błędne interpretacje zachowań. Ta sama sytuacja może być odczytana zupełnie inaczej w zależności od kontekstu kulturowego. No wyobraź sobie polskiego project managera, który przygotowuje bardzo szczegółowy, oparty na danych plan i przedstawia go włoskim kolegom. Z jego perspektywy to profesjonalne przygotowanie. Dla drugiej strony taka prezentacja może jednak brzmieć zbyt formalnie i oderwanie od relacji.
Albo sytuację, w której ktoś wysyła bezpośredni e-mail do członków hinduskiego zespołu projektowego, nie zdając sobie sprawy, że w ich kontekście pomija w ten sposób lidera zespołu i narusza ważną zasadę hierarchii.
Czasem wystarczy jedno zdanie wypowiedziane w niewłaściwym stylu. Brytyjski manager może powiedzieć w feedbacku: „to rozwiązanie mogłoby być trochę lepsze”. Dla osoby przyzwyczajonej do bardziej bezpośredniej komunikacji brzmi to jak drobna sugestia. W brytyjskim kontekście może to być bardzo dyplomatyczny sposób powiedzenia, że coś naprawdę nie działa (tak wiem, też się na tej pułapce przejechałem).
Takie sytuacje prowadzą do jeszcze jednego problemu – błędów atrybucji, czyli sytuacja, w której przypisujemy problem niewłaściwej przyczynie, bo nie widzimy jego prawdziwego źródła. Kiedy współpraca zaczyna się komplikować, bardzo łatwo przypisać przyczynę strategii, kompetencjom albo rynkowi. Tymczasem źródłem problemu bywa (często) po prostu niedopasowanie stylów komunikacji i oczekiwań kulturowych.
Te napięcia rzadko pojawiają się w raportach. Najczęściej chowają się w szerokich kategoriach takich jak „problemy operacyjne”, „niedostateczna współpraca zespołu” albo „niezadowolenie klienta”.
Dlatego mówimy czasem, że w globalnych zespołach istnieją ukryte koszty kultury, które trudno zobaczyć w KPI.
Do tego dochodzi jeszcze jeden ciekawy paradoks. Wiele osób pracujących w międzynarodowym środowisku zaczyna z czasem wierzyć, że jest już bardzo dobrze przygotowanych do pracy międzykulturowej.
„Pracowałem z ludźmi z różnych krajów, więc wiem, jak to działa.”
Ten poziom pewności siebie bywa jednak zdradliwy, bo ludzie popełniają więcej błędów, chociaż są pewni, że wszystko rozumieją.
To nie jest problem języka
Pierwszą intuicją w takich sytuacjach jest bardzo proste wyjaśnienie. No przecież...
To pewnie kwestia języka!
Jeśli ludzie pracują w międzynarodowym zespole, łatwo założyć, że napięcia wynikają z tego, że ktoś czegoś nie zrozumiał, źle dobrał słowo albo nie zna wszystkich niuansów językowych. Jednak w praktyce największe nieporozumienia bardzo często pojawiają się między ludźmi, którzy mówią dokładnie tym samym językiem.
Słowa są zrozumiałe. Zdania poprawne. A mimo to znaczenia zaczynają się rozjeżdżać.
Jedna osoba mówi wprost, bo uważa to za oznakę efektywności. Druga odbiera tę samą wypowiedź jako brak szacunku. Jedni oczekują szybkiej decyzji, inni zakładają, że najpierw trzeba zbudować konsensus.
Słowa pozostają często te same, natomiast zmienia się kontekst ich interpretacji.
Pamiętam jedną z takich sytuacji z początku mojej kariery, kiedy pracowałem jeszcze w Irlandii. W zespole było dwóch Holendrów. Językowo wszystko działało - rozmawialiśmy po angielsku, bez żadnych problemów.
Jednak między nami regularnie pojawiało się napięcie. Do tego stopnia, że czasem robiłem strategiczne uniki (tzw. sick leave), żeby tylko z nimi nie pracować.
Dzisiaj patrzę na to zupełnie inaczej. Jednymi z moich ulubionych grup szkoleniowych są właśnie Holendrzy - lubię ich styl komunikacji: bezpośredni, konkretny, bez owijania w bawełnę.
Problem wtedy nie miał nic wspólnego z językiem. Ich bezpośredniość odbierałem jako zbyt ostrą. Oni z kolei mogli mieć wrażenie, że nie mówię wystarczająco wprost.
Mówiliśmy tym samym językiem. Interpretowaliśmy go zupełnie inaczej.
Jest jedna rzecz, którą z tamtej sytuacji pamiętam bardzo wyraźnie. Zakładałem wtedy, że skoro wszyscy mówimy po angielsku, to komunikacja powinna działać automatycznie.
Dzisiaj wiem, że to bardzo optymistyczne założenie. Znajomość języka pomaga prowadzić rozmowę. Nie gwarantuje jednak, że ludzie interpretują ją w ten sam sposób.
Tutaj zaczynają się prawdziwe wyzwania współpracy między kulturami, bo komunikacja to właśnie często, głownie - interpretacja.
Kultura się różni, ale mózg reaguje podobnie
Wyobraź sobie prostą sytuację. Stoję na sali szkoleniowej i nagle rzucam piłkę w stronę uczestników. Kto był na szkoleniu Meaning Makers, ten wie, że to całkiem normalne.
Jednak, co kluczowe - nie ma znaczenia, czy ta sala znajduje się w Londynie, Warszawie czy Tokio. Dlatego, że osoba do której rzucam ZAWSZE spróbuje ją złapać. Albo przynajmniej odruchowo się przed nią ochroni.
To jest odruch. Wszyscy reagujemy tak samo - niezależnie od kręgu kulturowego. Kultura nie ma tu nic do rzeczy.
Podobnie działają reakcje społeczne. Nasz mózg bardzo szybko ocenia sytuacje, relacje i sygnały wysyłane przez innych ludzi.
Niejasność zwiększa napięcie. Utrata statusu uruchamia mechanizmy obronne. Brak wpływu prowadzi do wycofania. To są reakcje bardzo uniwersalne.
To one podpowiadają nam, czy czyjeś zachowanie jest uprzejme czy nie, czy ktoś jest kompetentny, czy można mu zaufać. Problem polega na tym, że ten automatyczny system traktuje nasz własny sposób patrzenia na świat jako punkt odniesienia.
Nasze wychowanie, nasze doświadczenia, nasza kultura bardzo szybko stają się w naszej głowie czymś w rodzaju domyślnej normy.
Dlatego w międzynarodowych zespołach ludzie często działają trochę jak radia ustawione na różne częstotliwości. Dopiero kiedy uruchomimy bardziej świadome myślenie, zaczynamy zauważać, że te filtry mogą być różne. Właśnie dlatego praca w środowisku międzykulturowym bywa bardziej wymagająca poznawczo, niż wydaje się na pierwszy rzut oka.
Nie wystarczy mówić tym samym językiem. Trzeba jeszcze świadomie nauczyć się dostrajać do sposobu myślenia innych ludzi, zamiast automatycznie zakładać, że widzą świat w taki sam sposób jak my.
To jeden z powodów, dla których napięcia w zespołach międzynarodowych pojawiają się tak często. I to nie dlatego, że ludzie mają złe intencje, tylko dlatego, że nasz mózg działa szybciej niż nasza refleksja.
Dublin, "Nokianie" i zgubiony kontekst
Te różnice w interpretowaniu sytuacji bardzo łatwo zobaczyć w praktyce. Czasem wystarczy jedna rozmowa albo kilka tygodni pracy w nowym środowisku, żeby zorientować się, że choć wszyscy mówią tym samym językiem, to jednak nadają na trochę innych falach.
Prawie dwadzieścia lat temu wyjechałem do, wspomnianego już, Dublina. Dość szybko udało mi się poukładać życie. Dobra praca w korporacji, mieszkanie, stabilność. Jednak coś w tym doświadczeniu było trudne do uchwycenia.
Mówiłem po angielsku i rozumiałem rozmówców, ale często miałem wrażenie, że pewne niuanse w rozmowach ciągle mi umykają. Rozmowy były poprawne, projekty się toczyły, wszystko formalnie działało. Tymczasem wychodziłem ze spotkania z poczuciem, że coś ważnego wydarzyło się między wierszami i nie do końca potrafię to uchwycić.
Dopiero po czasie zrozumiałem, że problemem nie był język tylko kontekst, którego jeszcze nie potrafiłem czytać.
Z kolei ostatnio przypomniała mi się inna sytuacja sprzed lat, kiedy pracowałem w organizacji, w której współpracowałem z managerem z Belgii. Opowiadał mi o swoim wcześniejszym doświadczeniu, jeszcze zanim objął rolę lidera.
W tamtym czasie współpracował z zespołem z Finlandii. Nie był ich menedżerem. Co więcej, to oni byli jego klientami, więc tym bardziej zależało mu na dobrej współpracy.... jednak było mu z nimi bardzo trudno.
Miał nawet dla nich żartobliwe przezwisko. Nazywał ich „Nokianami” - tak, trochę jakby Marsjanami, tylko, że z Nokii.
Nie dlatego, że pracowali w Nokii, ale dlatego, że w jego odczuciu byli jak Marsjanie. Ich sposób komunikacji był dla niego tak różny, że przez długi czas nie był w stanie zrozumieć, co naprawdę myślą i jak interpretują różne sytuacje.
Z jego perspektywy rozmowy były chłodne, zdystansowane i trudne do odczytania. Z ich perspektywy prawdopodobnie wszystko było całkowicie normalne.
Problem oczywiście polegał na tym, że obie strony patrzyły na te same zachowania przez zupełnie inne filtry interpretacyjne.
Kompas kulturowy i logika suwaków
Jednym z modeli, który świetnie to pokazuje, jest kompas kulturowy Erin Meyer. Jego największa wartość polega na tym, że pokazuje kulturę jako zestaw wymiarów, które mogą być ustawione w różnych miejscach.
Ja często tłumaczę to na szkoleniach przy pomocy prostej metafory.
Wyobraź sobie zestaw suwaków w mikserze dźwięku. Każdy z nich odpowiada za inny element współpracy. W jednej kulturze dany suwak jest ustawiony wyżej, w innej niżej. Sam element pozostaje ten sam, zmienia się tylko jego natężenie.
Dlatego patrzę na różnice kulturowe właśnie jak na suwaki, a nie jak na zestaw oddzielnych światów. To pomaga uniknąć bardzo częstego błędu, czyli myślenia, że jedna kultura robi coś dobrze, a druga źle.
W rzeczywistości większość zespołów pracuje na tych samych wymiarach. Po prostu ustawiają je w różnych miejscach.
W modelu Erin Meyer tych wymiarów jest osiem. Każdy z nich opisuje inny aspekt współpracy. Nie ma sensu omawiać ich wszystkich naraz, dlatego skupmy się na trzech, które w praktyce generują napięcia w zespołach.
1. Styl komunikacji - czyli jak wprost mówimy to, co myślimy
W niektórych kulturach komunikacja jest bardzo bezpośrednia. Ludzie mówią dokładnie to, co mają na myśli. W innych ważniejszy jest kontekst i relacja, więc komunikaty bywają bardziej pośrednie i dyplomatyczne.
Polska znajduje się gdzieś pośrodku. Potrafimy mówić wprost, ale często łagodzimy przekaz, szczególnie w sytuacjach formalnych.
Ale już np. Holandia jest przykładem bardzo bezpośredniego stylu. Tam zdanie „to nie ma sensu” może być zwykłym elementem dyskusji. Z kolei Japonia jest na drugim końcu skali, gdzie komunikacja bywa bardzo pośrednia, a wiele rzeczy odczytuje się z kontekstu.
2. Sposób podejmowania decyzji - czyli kto i kiedy naprawdę decyduje
W części organizacji decyzje podejmowane są szybko przez jedną osobę. W innych ważniejsze jest zbudowanie konsensusu i wysłuchanie wielu opinii zanim zapadnie ostateczna decyzja.
W Polsce często łączymy oba podejścia. Formalnie decyzja należy do lidera, ale w praktyce poprzedza ją seria konsultacji.
Dla kontrastu w USA decyzje są często szybkie i bardziej indywidualne. Z kolei w krajach takich jak Szwecja proces dochodzenia do decyzji bywa dłuższy, bo kluczowe jest zbudowanie wspólnego stanowiska.
3. Stosunek do hierarchii - czyli jak bardzo liczy się struktura i rola
Niektóre zespoły funkcjonują w modelu bardzo egalitarnym, gdzie każdy może swobodnie kwestionować pomysły przełożonych. W innych strukturach hierarchia jest ważnym elementem porządku organizacyjnego.
Polska znowu często jest gdzieś pośrodku. Szanujemy strukturę, ale jednocześnie w wielu firmach możliwa jest otwarta dyskusja.
A Niemcy czy kraje nordyckie? Są bardziej egalitarne i bezpośrednie w relacji z liderem. Z kolei w Indiach czy w wielu krajach azjatyckich hierarchia jest znacznie silniejsza, a pominięcie przełożonego w komunikacji może być odebrane jako poważny błąd.
Najważniejsze jest to, że żaden z tych stylów sam w sobie nie jest lepszy lub gorszy. Problem pojawia się dopiero wtedy, gdy ludzie zakładają, że ich własne ustawienie suwaków jest jedynym naturalnym sposobem działania.
Wtedy bardzo łatwo o nieporozumienia.
To, co dla jednej osoby jest oznaką profesjonalizmu, dla innej może wyglądać jak brak elastyczności. To, co dla jednych jest uprzejmą dyplomacją, dla innych może brzmieć jak brak jasności.
Dlatego kompas kulturowy nie służy do szufladkowania ludzi. Jego rolą jest raczej zwiększenie świadomości tego, że różne zespoły mogą być ustawione na różnych częstotliwościach.
Może zauważyłeś coś ciekawego odnośnie Polski w powyższych przykładach?
No właśnie - jesteśmy z grubsza, zawsze po środku...
Dlaczego Polacy często odnajdują się w globalnych zespołach
Patrząc na te wymiary, mam też jedną roboczą obserwację dotyczącą Polski.
Kiedy pracuję z międzynarodowymi zespołami, często mam wrażenie, że Polska w wielu z tych wymiarów znajduje się gdzieś bliżej środka skali.
Nie jesteśmy skrajnie bezpośredni ani skrajnie pośredni w komunikacji. Hierarchia istnieje, ale jednocześnie w wielu organizacjach można stosunkowo swobodnie dyskutować z przełożonymi. Decyzje bywają szybkie, ale nie zawsze są całkowicie autorytarne.
To oczywiście duże uproszczenie. Każda organizacja i każdy zespół jest inny.
Ale... jeśli spojrzeć na mapę kulturową Europy i świata, Polska często znajduje się w miejscu, które nie jest skrajnym punktem na wielu z tych osi. Być może właśnie dlatego polscy specjaliści stosunkowo dobrze odnajdują się w pracy z bardzo różnymi kulturami.
Mam czasem wrażenie, że ta pozycja „bliżej środka” ułatwia dostrajanie się do różnych stylów współpracy. Nie trzeba przeskakiwać z jednego ekstremum w drugie.
To oczywiście tylko robocza hipoteza. Ale być może właśnie ona częściowo tłumaczy jeszcze jedno zjawisko: dlaczego w ciągu ostatnich dwóch dekad tak dynamicznie rozwinął się w Polsce sektor Shared Service Center i globalnych hubów biznesowych.
Oczywiście, wiadomo - koszty miały ogromne znaczenie, ale myślę, że na długowieczność tych projektów musiał mieć wpływ nasz rodzinny "układ suwaków kulturowych."
Organizacje, które tworzą takie centra, potrzebują ludzi zdolnych pracować jednocześnie z bardzo różnymi kulturami biznesowymi. Wiele "tranzycji" kończy się fiaskiem, bo "coś nie działa". A jednak Polska na tej mapie mocno i trwale się zaznaczyła.
(pozdrawiam wszystkich naszych klientów i moich znajomych z Shared Service Centers - wiecie kim jesteście! )
Cztery rzeczy, które robi dobry lider międzykulturowy
Z mojego doświadczenia wynika, że dobrzy liderzy międzykulturowi nie są ekspertami od wszystkich kultur świata (czy to w ogóle możliwe?). Nie znają wszystkich zasad i nie potrafią przewidzieć każdej reakcji.
Natomiast pewne rzeczy robią konsekwentnie lepiej niż inni.
W praktyce bardzo często sprowadza się to do kilku zachowań, które naturalnie są dużym uproszczeniem - to jednak moja obserwacja i pogłębione przemyślenia.
Co więc robi skuteczny lider w międzynarodowym kontekście?
1. Zakłada różnicę zanim ją zobaczy
Dobry lider międzykulturowy zaczyna od prostego założenia: jeśli w zespole są ludzie z różnych krajów i środowisk, to prawdopodobnie będą też różne sposoby interpretowania tej samej sytuacji. To zmienia sposób prowadzenia spotkań i projektów.
Zamiast zakładać, że wszyscy rozumieją decyzję w ten sam sposób, lider sprawdza, czy interpretacje są rzeczywiście wspólne. Po ważnym spotkaniu potrafi zapytać: „jak Wy rozumiecie tę decyzję?” albo „co według Was jest teraz najważniejszym kolejnym krokiem?”.
Czasem odpowiedzi potrafią zaskoczyć.
Jedna osoba myśli, że decyzja już zapadła. Druga jest przekonana, że to dopiero początek dyskusji. Ktoś inny uważa, że potrzebna jest jeszcze zgoda przełożonych. Założenie różnicy nie oznacza braku zaufania. Oznacza świadomość, że ludzie mogą widzieć sytuację inaczej.
Lepiej odkryć to na początku niż w połowie projektu.
2. Zadaje więcej pytań niż daje interpretacji
Jednym z największych błędów w pracy międzykulturowej jest szybka interpretacja zachowania drugiej osoby. Ktoś nie zabiera głosu na spotkaniu i od razu pojawia się myśl: nie jest zaangażowany. Ktoś mówi bardzo bezpośrednio i pojawia się wrażenie, że jest trudny we współpracy.
Dobry lider robi w takich momentach coś prostego, ale bardzo skutecznego. Zadaje pytanie.
Zamiast mówić „dlaczego nic nie powiedziałeś na spotkaniu?”, może zapytać „jak wygląda u Was styl dyskusji w takich sytuacjach?”. Zamiast zakładać brak inicjatywy, może zapytać „czy w Twoim zespole decyzje zwykle zapadają na spotkaniach czy raczej po nich?”.
Często jedno dobrze zadane pytanie potrafi wyjaśnić więcej niż długa analiza zachowania.
Takie pytania nie tylko pomagają zrozumieć sytuację. Pokazują też zespołowi, że różne style pracy są traktowane z ciekawością, a nie z oceną.
3. Oddziela zachowanie od intencji
To jedna z najtrudniejszych umiejętności w pracy lidera. Nasz mózg bardzo szybko przypisuje ludziom intencje. Znasz to pewnie dobrze: "to ich wina"!
Jeśli ktoś mówi coś ostro, łatwo pomyśleć, że chce nas skrytykować. Jeśli ktoś unika konfrontacji, możemy uznać, że nie ma odwagi powiedzieć tego, co naprawdę myśli.
Tymczasem w wielu przypadkach różnica dotyczy nie intencji, ale stylu.
Wyobraź sobie sytuację, w której członek zespołu z kraju o bardzo bezpośredniej komunikacji mówi na spotkaniu: „to rozwiązanie nie ma sensu”. W jego kontekście to może być normalny sposób prowadzenia rzeczowej dyskusji. W innym zespole taka wypowiedź może zostać odebrana jako atak.
Dobry lider potrafi w takich sytuacjach zatrzymać automatyczną ocenę.
Zamiast reagować emocjonalnie, próbuje zrozumieć, czy za zachowaniem rzeczywiście stoi negatywna intencja, czy po prostu inny styl komunikacji. Ta umiejętność bardzo często obniża napięcie w zespole, zanim konflikt zdąży się rozwinąć.
4. Uczy się dekodować kulturę zespołu
Każdy zespół tworzy z czasem własną mikro-kulturę. Nawet jeśli ludzie pochodzą z różnych krajów, po kilku miesiącach wspólnej pracy zaczynają wypracowywać własne zasady komunikacji, podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów.
Dobry lider nie zakłada, że zna te zasady z góry. Zwraca uwagę na to, kto mówi najwięcej na spotkaniach, a kto raczej zabiera głos dopiero po zaproszeniu. Patrzy, czy decyzje zapadają szybko, czy raczej dojrzewają w rozmowach między spotkaniami. Sprawdza, jak zespół reaguje na bezpośredni feedback.
Z czasem zaczyna rozumieć, jak działa „system operacyjny” tego zespołu.
Dzięki temu może świadomie zarządzać rozmowami, podejmowaniem decyzji i sposobem pracy. Nie narzuca jednego stylu wszystkim, tylko pomaga zespołowi znaleźć sposób współpracy, który działa dla wszystkich.
Lider jako tłumacz kontekstu
Podsumujmy to wszystko. Różnice kulturowe, automatyczne reakcje mózgu, suwaki współpracy i codzienną pracę w międzynarodowych zespołach - wymieniając to wszystko, coraz bardziej mam wrażenie, że jedną z najważniejszych ról lidera jest coś, o czym rzadko mówi się wprost.
W międzynarodowych zespołach, lider jest tłumaczem kontekstu.
Nie chodzi o tłumaczenie języka. W globalnych organizacjach większość ludzi mówi po angielsku. Problem pojawia się gdzie indziej - i dlatego lider tłumaczy sposób myślenia.
Pomaga ludziom zrozumieć, dlaczego ktoś komunikuje się bardziej bezpośrednio, dlaczego ktoś potrzebuje więcej czasu na decyzję albo dlaczego ktoś interpretuje feedback inaczej niż reszta zespołu.
Kontekst ma ogromne znaczenie w podejmowaniu decyzji i dokładnie tak samo działa w komunikacji.
Mimo to wciąż bardzo często patrzymy na kulturę w sposób uproszczony. Jakby była jedną zmienną. Jakby chodziło tylko o język. Tych wymiarów jest wiele.
Dlatego tak często, jak w filmie „Między słowami”, ludzie są w tej samej sytuacji, słyszą te same słowa, a jednak rozumieją coś zupełnie innego.
Za chwilę będę w Paryżu pracował z zespołem złożonym z ludzi z różnych krajów Europy, ale wiem jedną rzecz... Niezależnie od tego, z jakiej kultury pochodzą, mechanizmy, które stoją za ich decyzjami i reakcjami, są bardzo podobne.
Ludzki mózg ewoluował w bardzo podobny sposób w każdej części świata.
To pewnie dlatego praca z różnicami kulturowymi jest jednocześnie tak wymagająca i tak ciekawa. Bo uczymy się widzieć nie tylko to, co nas różni, ale też to, co mamy wspólne.
A Ty?
Jakie masz doświadczenia ze współpracą międzykulturową i czego Cię nauczyły?