Wyobraź sobie, że dostajesz mapę miasta.
Widzisz wszystkie ulice. Ronda. Skróty. Charakterystyczne budynki, które dla Ciebie są oczywistymi punktami orientacyjnymi. Wybierasz konkretny punkt i Twoim zadaniem jest doprowadzić tam drugą osobę. Jest tylko jeden warunek - ona nie widzi mapy. Może polegać wyłącznie na Twoich słowach.
Zaczynasz tłumaczyć.
„Prosto do ronda. Za rondem w lewo. Potem drugi zjazd. Miniesz mały park. Skręć przed nim. Nie, nie w to pierwsze skrzyżowanie, tylko w kolejne. Tak, tam gdzie stoi ten niski budynek”.
Po chwili czujesz, że coś się rozjeżdża. Druga osoba zaczyna zadawać pytania. Myli zakręty. Wraca do punktu wyjścia. Dopytuje o coś, co dla Ciebie jest oczywiste. Co jest grane?
W Twojej głowie wszystko było przecież jasne.
Najtrudniejsze w tej sytuacji nie jest tłumaczenie drogi.
Najtrudniejsze jest zapomnienie, że już ją znasz.
To ćwiczenie regularnie robimy na szkoleniach. Co więcej, druga strona dostaje nawet tę samą mapę - i za każdym razem dzieje się to samo. Osoba tłumacząca jest przekonana, że mówi prosto i logicznie. Osoba słuchająca ma wrażenie, że dostaje serię fragmentów, które trudno ułożyć w spójną całość.
Dlaczego? Chodzi o to, że mimo że patrzy na tę mapę, to mnogość opcji, ulic i możliwych wyborów powoduje, że łatwo się pogubi i „skręci” w złą ulicę.
Wniosek jest prosty. Jeśli skręci w złą ulicę, w pewnym momencie uzna, że nie wie, jak trafić do celu. A gdy nie widzi drogi, przestaje iść.
Teraz wyobraź sobie, że tym celem nie jest punkt na sztucznej mapie, tylko Twoje wyniki sprzedaży. Nowa strategia, którą próbujesz wdrożyć. Zmiana procesu, na której zależy zarządowi. Prezentacja, od której zależy decyzja klienta.
Jeśli druga strona „skręci” w złym miejscu, nie dostaniesz informacji zwrotnej w stylu: „Zgubiłem się na trzecim skrzyżowaniu”. Zobaczysz coś innego. Spadek zaangażowania. Odkładanie decyzji. Wdrożenie połowiczne albo wcale. Klienta, który mówi: „Musimy to przemyśleć”.
I wtedy to już nie jest problem komunikacyjny.
To jest utracona decyzja, czy wynik.
I dokładnie tak działa klątwa wiedzy.
Kiwamy głową. Nie mamy mapy.
A teraz wyobraź sobie inną scenę. Stoisz w obcym mieście i jakimś cudem nie masz telefonu… (Wiem - nierealne, ale zróbmy takie założenie)
Pytasz kogoś o drogę no i ta osoba zaczyna tłumaczyć.
Mówi o budynku z czerwonej cegły. O rondzie z fontanną. O małym sklepie spożywczym, który „Pan zobaczy”. Wspomina skrót między blokami, którego używa codziennie od lat. Opowiada o przejściu, które dla niej jest oczywiste. W końcu, pewnie to jej miasto.
Jak to tłumaczenie wygląda w jej głowie?
W jej głowie trasa jest jak film. Spójna. Ciągła. Sensowna. Ona prawdopodobnie symuluje tę drogę krok po kroku. Idzie nią w wyobraźni. Widzi zakręty. Mija budynki. Skręca w odpowiednim miejscu.
Czy nie robimy dokładnie tego samego, kiedy coś komuś tłumaczymy? W naszej głowie sami idziemy tą drogą.
A co Ty słyszysz? Ty słyszysz serię instrukcji. Prosto. W prawo. Za sklepem. Potem lekko w lewo. Przed kościołem.
Kiwasz głową. Uśmiechasz się. Dziękujesz.
I wiesz, co będzie dalej, bo robiłeś tak niejednokrotnie w życiu. Jesteś wdzięczny, że ktoś chciał pomóc i wytłumaczyć. Ale w środku czujesz, że coś się rozjechało. Że pogubiłeś się w którymś momencie.
Więc co robisz? Czekasz, aż ta osoba odejdzie. I pytasz kogoś innego.
W firmach wygląda to podobnie, tylko trudniej to zauważyć.
Lider tłumaczy strategię na kolejne lata. Mówi o kierunku, transformacji, priorytetach. Dla niego to logiczna konsekwencja rozmów zarządu, analiz rynkowych, miesięcy pracy.
Dyrektorka wyjaśnia zmianę procesu. Mówi o optymalizacji, nowym modelu odpowiedzialności, lepszym wykorzystaniu zasobów. Dla niej to odpowiedź na realne problemy, które widzi od dawna.
Ekspert prezentuje rozwiązanie. Opowiada o funkcjach, przewagach, parametrach. Dla niego to oczywista ewolucja tego, co było wcześniej.
Zespół kiwa głowami. Padają pytania o detale. Spotkanie się kończy. A potem okazuje się, że każdy zrozumiał coś innego.
Nie dlatego, że nie słuchali.
Tylko dlatego, że słyszeli tylko fragmenty melodii, którą Ty masz w głowie od miesięcy.
Co gorsza - wszyscy Ci dziękują, więc możesz mieć wrażenie, że sprawa jest załatwiona. Że komunikat dotarł - temat jest zamknięty. A w rzeczywistości każdy wychodzi z inną wersją tej samej historii.
Jeśli jesteś zewnętrznym dostawcą, mogą podziękować i po prostu poszukać kogoś innego. Kogoś, kto „lepiej wyjaśnia”. Kogoś, z kim poczują większą jasność. W Meaning Makers mówimy, że znajdą kogoś dzięki komu, to ONI poczują się mądrzejsi
Jeśli jesteś wewnątrz organizacji oczywiście, „nie zmienią dostawcy”. Po prostu wszystko zacznie się rozjeżdżać.
Strategia będzie interpretowana na kilka sposobów. Zmiana procesu zostanie wdrożona fragmentarycznie. Prezentacja, która miała zmienić kierunek, stanie się kolejnym slajdem w archiwum.
I nikt nie powie wprost: „Nie zrozumieliśmy”. No bo przecież wszyscy podziękowali…
A to właśnie w tym momencie klątwa wiedzy robi największe szkody.
Klątwa wiedzy - psychologia różnicy w mapach
Klątwa wiedzy to zjawisko psychologiczne, w którym osoba posiadająca określoną wiedzę ma trudność z wyobrażeniem sobie stanu umysłu kogoś, kto tej wiedzy nie posiada.
To ładna, intuicyjna nazwa.
W literaturze funkcjonuje jako curse of knowledge - termin używany w psychologii poznawczej i ekonomii behawioralnej. Nie jest to osobna jednostka kliniczna, raczej efekt uboczny innych mechanizmów poznawczych, które w normalnych warunkach pomagają nam myśleć szybciej i sprawniej.
Widzisz, tu mamy paradoks. Jak to zwykle bywa - i o czym przeczytasz nawet w opisie tego newslettera - jest kontr-intuicyjnie.
Bo to, co zwiększa naszą efektywność jako ekspertów, może jednocześnie utrudniać nam tłumaczenie czegoś innym…
Nie chodzi o brak empatii ani o świadome ignorowanie perspektywy innych. Źródłem problemu jest sposób, w jaki mózg organizuje i kompresuje wiedzę.
Spójrz jak to działa.
Gdy uczysz się czegoś nowego, Twój mózg buduje połączenia. Z czasem te połączenia stają się silniejsze. Tworzą się całe sieci skojarzeń. Informacje przestają być oddzielnymi punktami i zaczynają układać się w system. Zaczynasz widzieć wzorce i zależności, których wcześniej nie dostrzegałeś.
Przykład? Na początku słyszysz hasło „marża” i myślisz tylko o procentach. Po kilku latach widzisz już nie tylko liczbę. Widzisz strukturę kosztów, pozycjonowanie produktu, strategię cenową, siłę negocjacyjną klienta, konsekwencje dla cash flow. Dla Ciebie to jedno pojęcie uruchamia całą sieć powiązań. Dla kogoś nowego to wciąż tylko liczba na slajdzie.
I właśnie w tym momencie zaczyna się różnica w mapach.
Psychologia poznawcza opisuje tu kilka mechanizmów. Każdy z nich sam w sobie jest adaptacyjny. Problem zaczyna się wtedy, gdy nie zauważamy, że właśnie one wchodzą nam w drogę.
Pierwszy mechanizm: trudność w przyjmowaniu perspektywy poznawczej innych
Zauważyłeś, że gdy już coś wiemy, bardzo trudno jest nam wrócić do stanu „nie wiem”?
To zjawisko bywa opisywane jako egocentryzm poznawczy. Nasza aktualna wiedza staje się filtrem, przez który interpretujemy świat. Nie da się jej odłożyć na bok, nawet jeśli bardzo chcemy. Ja czasem próbuję.
Jeśli rozumiesz model, widzisz jego logikę. Jeśli znasz kontekst, interpretujesz fakty w określony sposób. Jeśli wiesz, jakie były wcześniejsze decyzje, nowe informacje układają się w spójną historię.
Osoba, która tej wiedzy nie ma, nie widzi tej historii.
A Ty, nawet przy najlepszych intencjach, masz ograniczoną możliwość cofnięcia się do momentu sprzed zrozumienia. Trudno przypomnieć sobie, jak wyglądał świat, kiedy dane pojęcie nie było jeszcze oczywiste.
To dlatego tak często pojawia się myśl: „Przecież to jest proste”.
Proste - ale z Twojej perspektywy, mądralo.
Drugi mechanizm: iluzja przezroczystości
Iluzja przezroczystości polega na przecenianiu tego, jak bardzo nasze myśli, intencje i struktura rozumowania są widoczne dla innych.
„No przecież już to tłumaczyłem dokładnie…” - czyżby?
Skoro coś jest dla nas spójne i klarowne, zakładamy, że ta klarowność przenosi się automatycznie na zewnątrz. Wydaje nam się, że logika, którą widzimy w głowie, jest czytelna również w wypowiadanych zdaniach.
W praktyce druga strona nie ma dostępu do Twojego procesu myślowego. Nie zna wszystkich założeń. Nie widzi powiązań, które dla Ciebie są oczywiste.
Masz poczucie, że temat został wyjaśniony, bo w Twojej głowie wszystko jest uporządkowane. Odbiorca słyszy tylko fragment tej struktury.
Iluzja przezroczystości daje złudne poczucie skutecznej komunikacji. Wydaje Ci się, że skoro powiedziałeś wystarczająco dużo, druga strona powinna „załapać”. Często nie łapie, bo nie zna całej układanki.
Jak pewnie słyszałeś, „największym problemem komunikacji jest iluzja, że do niej doszło.”
Trzeci mechanizm: automatyzacja i kompresja myślenia
TLDR: jesteś leniwy.
Mądrzej: Mózg nie chce zużywać więcej energii niż to konieczne.
To, co powtarzamy często, zaczyna działać automatycznie. Kroki, które kiedyś były świadome, przestają być zauważalne. Myślenie ulega kompresji. Zamiast przechodzić przez każdy etap, przeskakujemy do wniosków.
Dla eksperta to ogromna przewaga. Pozwala szybciej analizować sytuację, podejmować decyzje i łączyć wątki. Uwielbiam to.
W komunikacji jednak ten skrót bywa problematyczny…
Kiedy myślisz skrótem, mówisz skrótem. Pomijasz etapy, które kiedyś sam przechodziłeś krok po kroku. Nie dlatego, że chcesz coś ukryć. Dlatego, że nie widzisz już tych etapów jako oddzielnych elementów.
Dla Ciebie temat jest systemem. Dla drugiej strony jest zestawem luźnych elementów.
Jeśli zaczynasz tłumaczyć z poziomu swojego systemu, odbiorca słyszy pojedyncze punkty i próbuje je połączyć bez wspólnej mapy.
A gdy nie potrafi ich połączyć, zaczyna wypełniać luki własnymi założeniami.
I właśnie wtedy pojawia się rozjazd, którego na początku w ogóle nie widać.
Moja własna klątwa
Jak więc zatrzymać klątwę wiedzy? To proste.
Przestań się uczyć! Wiem, oczekiwanie tego od kogoś kto czyta ten newsletter…
Widzisz, tak się składa, że uczę o tym zjawisku - o klątwie. Ten temat regularnie pojawia się w mojej pracy z działami sprzedaży, liderami, ekspertami. Wraca przy szkoleniach z prezentacji, przy rozmowach o strategii, przy projektowaniu komunikacji zmiany. Pokazuję go na przykładach, rozkładam na czynniki pierwsze.
A mimo to regularnie sam łapię się na tej pułapce.
To dobry przykład na to, jak działa nasz mózg. Automatycznie. Cicho. W tle. Nawet jeśli wiemy o istnieniu jakiegoś mechanizmu, nie oznacza to, że jesteśmy na niego odporni. Wiedza nie daje immunitetu. Daje co najwyżej szansę na moment refleksji.
Czasem uda się zareagować wcześniej. Czasem dopiero w trakcie.
Jak to wygląda w moim przypadku?
Przed wieloma szkoleniami łapię się na myśli: „Przecież oni to wszystko wiedzą. To są doświadczeni liderzy. Co ja im nowego powiem?”.
To bardzo zdradliwe założenie.
Siedzę w tych tematach latami. Projektuję programy. Prowadzę warsztaty w różnych branżach. Modele, o których mówię, stały się dla mnie fundamentem. Poruszam się w nich swobodnie. No i widzę zależności szybciej niż kiedyś.
I właśnie dlatego zaczynam traktować je jak fundament dla wszystkich.
Mój mózg skraca i łączy wątki szybciej. Używa pojęć, które dla mnie są oczywiste. Przeskakuje etapy, które kiedyś sam przechodziłem krok po kroku. To, co kiedyś wymagało wysiłku, dziś wydaje się naturalne.
Gdybym nie zatrzymał się świadomie, zacząłbym tłumaczyć z poziomu, na którym stoję tylko ja.
Niestety…
Klątwa wiedzy nie znika wraz ze świadomością jej istnienia. Nie wystarczy wiedzieć, że taki mechanizm działa. To nie jest problem braku informacji. To problem automatyzmu.
Świadomość daje jedynie możliwość zatrzymania się na sekundę dłużej. Złapania się na myśli. Zadania sobie pytania: „Czy mówię z poziomu swojej mapy?”. To oczywiście wymaga dyscypliny.
Im większe doświadczenie, tym większe ryzyko, że zaczniesz mówić skrótem do ludzi, którzy nie przeszli tej samej drogi.
I może to jest najbardziej niewygodny wniosek z całej klątwy wiedzy. Im lepszy jesteś w swoim temacie, tym bardziej musisz uważać, jak o nim mówisz.
…alternatywnie, zawsze możesz przestać się uczyć i rozwijać.
Co realnie pomaga w codziennej komunikacji
Nie da się wyłączyć klątwy wiedzy. Można jednak zmniejszyć jej wpływ.
Większość problemów komunikacyjnych nie wynika z braku danych. Wynika z błędnego założenia, że druga strona ma tę samą mapę co my.
Zanim przejdziesz do konkretów, zatrzymaj się i sprawdź, czy nie tłumaczysz z poziomu, na którym stoisz tylko Ty.
Poniżej cztery rzeczy, które realnie w tym pomagają, a z których sam regularnie korzystam.
1. Zacznij od sensu, nie od treści
Zanim wejdziesz w szczegóły, odpowiedz na jedno pytanie.
Dlaczego to jest ważne?
Co się stanie, jeśli tego nie zrobimy? Jakie są konsekwencje? Co zmieni się w praktyce?
Wyobraź sobie lidera, który zaczyna spotkanie od slajdu z trzema nowymi inicjatywami strategicznymi. KPI, harmonogram, odpowiedzialności. Wszystko logiczne. Wszystko przemyślane. Tylko że zespół nie wie jeszcze, z czego ta zmiana wynika. Nie wie, jaki problem rozwiązujemy. Nie czuje napięcia ani ryzyka.
W efekcie ludzie notują, ale nie łączą tego z własną pracą. Słyszą zadania. Nie widzą sensu.
A teraz odwróć sytuację.
Ten sam lider zaczyna od zdania: „Jeśli nie zmienimy sposobu obsługi kluczowych klientów, w ciągu dwóch lat stracimy 20 procent przychodu w tym segmencie. Już dziś widzimy pierwsze sygnały”.
Nagle to nie jest lista punktów.
To jest odpowiedź na realne zagrożenie.
Dopiero wtedy wchodzą inicjatywy, KPI, harmonogram. Teraz mózg słuchacza nie filtruje treści jako kolejnego projektu. Szuka rozwiązań problemu, który właśnie został nazwany.
Jeśli zaczynasz od listy punktów bez kontekstu, odbiorca słyszy serię faktów. Jeśli zaczynasz od sensu, jego mózg zaczyna szukać połączeń z własnym doświadczeniem.
Sens uruchamia uwagę. Nadaje kierunek. Pomaga zrozumieć, po co w ogóle warto słuchać dalej.
Jak rozpoznać, że wpadłeś tu w klątwę wiedzy?
Jeśli zaczynasz od szczegółów, zanim ktoś zrozumie, po co o tym mówisz. Jeśli widzisz w oczach ludzi pytanie „dlaczego to istotne?”, a Ty już jesteś trzy slajdy dalej. Jeśli po spotkaniu słyszysz: „Brzmi ciekawie”, ale nikt nie potrafi powiedzieć, co to zmienia.
To znak, że w Twojej głowie sens był oczywisty.
Tylko że nie padł na głos.
Więcej na ten temat przeczytasz tutaj: LINK
2. Upraszczaj bez litości
Zadaj sobie brutalne pytanie.
Czy da się to powiedzieć prościej, bez utraty sensu? Hint: da się.
W biznesie złożoność często brzmi jak kompetencja. Używamy branżowego języka, skrótów, modeli, angielskich pojęć. Wiadomo - znamy się.
Dla nas są precyzyjne. Dla innych bywają zasłoną dymną.
Wyobraź sobie eksperta IT, który tłumaczy zarządowi konieczność migracji systemu. Mówi o architekturze, redundancji, skalowalności, integracjach API. Wszystko jest poprawne. Tylko że część słuchaczy nie rozumie, jakie to ma przełożenie na biznes.
Ta sama decyzja może zostać zakomunikowana inaczej: „Jeśli nie zmienimy systemu, ryzykujemy przestój sprzedaży przy większym ruchu. Nowe rozwiązanie pozwoli obsłużyć dwa razy więcej klientów bez zwiększania kosztów”.
Nagle technologia przestaje być technologią. Staje się odpowiedzią na ryzyko i wzrost.
Uproszczenie nie oznacza spłycenia. Oznacza usunięcie zbędnych warstw między ideą a zrozumieniem. To decyzja, by wybrać jeden kluczowy wątek zamiast pięciu pobocznych. Jedną historię zamiast czterech koncepcji. Jeden przykład zamiast abstrakcyjnego modelu.
Mózg odbiorcy i tak musi wykonać pracę. Jeśli dasz mu zbyt wiele równoległych torów, zgubi główny kierunek.
Jak rozpoznać, że wpadłeś tu w pułapkę?
Jeśli po Twojej prezentacji ludzie mówią „dużo informacji”, ale nie potrafią wskazać jednego kluczowego wniosku. Jeśli czujesz satysfakcję z ilości przekazanych treści, a nie z ich klarowności. Jeśli najczęstsze pytanie brzmi: „Możesz jeszcze raz wyjaśnić, o co w tym chodziło?”.
To sygnał, że Twoja mapa była gęstsza niż powinna.
Więcej na ten temat przeczytasz tutaj: LINK
3. Sprawdzaj zrozumienie, nie zgodę
Pytanie „czy wszystko jasne?” daje złudne poczucie kontroli.
Większość ludzi odpowie „tak”. Bo nie chce wyjść na tych, którzy nie nadążają. Bo nie chce przedłużać spotkania. Bo zakłada, że jakoś sobie poradzi później.
Wyobraź sobie menedżera, który ogłasza nowy sposób raportowania wyników. Prezentuje model, pokazuje przykładowy dashboard, tłumaczy logikę wskaźników. Na koniec pyta: „Czy wszystko jasne?”.
Cisza. Kilka kiwnięć głową.
Tydzień później raporty przychodzą w różnych formatach. Każdy rozumiał „kluczowe wskaźniki” trochę inaczej. Intencja była wspólna. Interpretacje już nie.
Zamiast pytać o jasność, zapytaj o zastosowanie.
Jak wykorzystasz to w swojej pracy? Co zmienisz od jutra? Jak wytłumaczysz to swojemu zespołowi?
To moment, w którym wychodzą luki. Kiedy ktoś próbuje przełożyć Twoje słowa na własny kontekst, okazuje się, czy rzeczywiście zbudowaliście wspólną mapę.
Jeśli odpowiedzi są ogólne, niepewne albo bardzo różne, to znak, że komunikat był zrozumiały tylko powierzchownie.
Zgoda nie oznacza zrozumienia.
Więcej na ten temat przeczytasz tutaj: LINK
4. Zdejmij eksperckie okulary
Świadomie spróbuj zobaczyć temat oczami osoby, która słyszy go pierwszy raz.
Gdzie może się zgubić? Jakie założenia przyjmujesz bez wypowiedzenia ich na głos? Które skróty są dla Ciebie naturalne, a dla innych nieczytelne?
Wyobraź sobie sprzedawcę, który prezentuje nowe rozwiązanie klientowi. Dla niego różnice między wersją A i B są oczywiste. Widzi przewagi, parametry, historię produktu. Dla klienta to pierwsze spotkanie z tematem. Nie ma kontekstu, nie zna poprzednich modeli, nie wie, jakie były ograniczenia.
Ekspert mówi: „To naturalna ewolucja poprzedniego rozwiązania”. Klient myśli: „Ale ja nie znam poprzedniego”.
Eksperckie okulary sprawiają, że zaczynasz komunikację w połowie historii. Zakładasz wspólną bazę, której często nie ma.
Pomaga proste ćwiczenie.
Wytłumacz temat tak, jakbyś tłumaczył komuś spoza branży. Albo nowemu pracownikowi w pierwszym tygodniu. Jeśli nie potrafisz tego zrobić bez skrótów, to znaczy, że w Twojej głowie część kroków jest już niewidoczna.
Jak rozpoznać, że tu działa klątwa wiedzy?
Jeśli łapiesz się na myśli „to przecież oczywiste”. Jeśli irytują Cię pytania, które dla Ciebie są podstawowe. Jeśli skracasz odpowiedzi, bo „nie ma sensu tłumaczyć od zera”.
To moment, w którym mówisz z poziomu swojej mapy, a nie z punktu startowego odbiorcy.
I to jest dokładnie ta różnica, która w praktyce decyduje o skuteczności komunikacji.
Więcej na ten temat przeczytasz tutaj: LINK
Sygnały ostrzegawcze, że działasz z własnej mapy
Są momenty, w których klątwa wiedzy daje o sobie znać bardzo wyraźnie. Mówisz szybciej, gdy temat jest dla Ciebie oczywisty (to jest mój częsty problem - szybkie tempo).
Irytujesz się, gdy ktoś zadaje pytanie, które wydaje Ci się banalne. Używasz skrótów branżowych bez wyjaśnienia. Wychodzisz ze spotkania z przekonaniem, że „wszystko było jasne”, a potem dziwisz się, że nic się nie zmieniło.
Na pierwszy rzut oka wygląda to jak problem po drugiej stronie. Łatwo pomyśleć, że to brak zaangażowania, brak odpowiedzialności albo brak inicjatywy. Tymczasem często nie chodzi o ludzi, tylko o różnicę w mapach.
Klątwa wiedzy ma jedną szczególnie niebezpieczną cechę. Podsuwa nam wygodne wyjaśnienie sytuacji. Twój mózg woli historię w której to jest "ich wina".
Gdy komunikat nie przynosi efektu, naturalnie szukamy przyczyny w odbiorcy. Zespół „nie dowiózł”. Klient „nie zrozumiał wartości”. Ludzie „nie słuchali uważnie”. Rzadziej przychodzi do głowy myśl, że to my zaczęliśmy historię od miejsca, w którym oni jeszcze nie byli.
Jeśli po Twojej prezentacji nie ma ruchu, to nie zawsze oznacza opór. Czasem oznacza niepewność. Jeśli zmiana nie została wdrożona, to nie zawsze chodzi o brak motywacji. Czasem chodzi o brak jasności. Jeśli klient nie kupił, to nie zawsze dlatego, że nie widzi sensu. Być może nie zobaczył go tak wyraźnie, jak Ty.
Najbardziej zdradliwy sygnał jest inny. Masz poczucie, że powiedziałeś wszystko. Że miałeś wrażenie, że pokazałeś całą trasę. Że przekaz był kompletny. Właśnie wtedy warto się zatrzymać. Klątwa wiedzy nie objawia się chaosem w Twojej głowie. Objawia się pewnością!
I to jest moment, w którym dobrze zadać sobie jedno pytanie. Nie czy mówiłem jasno. Tylko czy druga strona startowała z tej samej mapy co ja.
Więc, jeśli wyciągniesz jakiś wniosek z tego artykułu, niech to będzie to:
Komunikacja nie polega na tym, że masz mapę. Polega na tym, że potrafisz ją narysować w głowie drugiej osoby.
A Ty – kiedy ostatnio mówiłeś z poziomu swojej mapy, zakładając, że inni już ją mają?