Jeśli przez całe życie unikasz napięcia, nie uczysz się asertywności. Uczysz się unikania napięcia.
Mieszkam przy lesie i za każdym razem, kiedy naprawdę mocno wieje, łapię się na tym samym. Patrzę przez okno na wysokie sosny i zastanawiam się, jakim cudem one jeszcze stoją?
Niektóre mają spokojnie ponad 20 metrów. Przy większych podmuchach korony przesuwają się o kilka metrów, pnie wyraźnie się wyginają i z perspektywy człowieka stojącego na dole całość wygląda dość niepokojąco. Szczególnie kiedy jedno z tych drzew rośnie niedaleko Twojego domu. A więc, jak to możliwe?
Proste.
Tigomorfogeneza.
W dużym uproszczeniu chodzi o to, że rośliny dostosowują swój rozwój do regularnych obciążeń mechanicznych. Badania prowadzone między innymi na jodłach i topolach pokazują, że wiatr i powtarzalne zginanie wpływają na sposób wzrostu pnia, jego grubość i właściwości mechaniczne. Badano również systemy korzeniowe drzew, które zmieniały swoją architekturę w sposób pomagający przeciwstawiać się siłom wywoływanym przez wiatr.
Czyli to, co przez całe życie traktowałem jako problem drzewa, jest również jednym z bodźców, do których ono się adaptuje.
No i nie zgadniesz, z czym w życiu jest podobnie?
Oczywiście, z Twoją asertywnością.
Robimy bardzo dużo, żeby nie zrobiło się niezręcznie
Pomyśl o trudnej rozmowie, którą ostatnio odkładałeś. Może trzeba było powiedzieć coś przełożonemu, zakwestionować pomysł klienta, odmówić komuś albo po prostu powiedzieć na spotkaniu, że widzisz sytuację inaczej.
Zazwyczaj problemem nie jest brak słów. W głowie wiemy mniej więcej, co chcielibyśmy powiedzieć. Kłopot zaczyna się chwilę później, kiedy pojawia się symulacja reakcji drugiego człowieka.
Jak to odbierze? Czy się zdenerwuje? Czy nie popsuję relacji? Czy nie wyjdę na trudnego? Może lepiej poczekać do jutra, przyszłego tygodnia albo do momentu, w którym temat magicznie rozwiąże się sam.
Mózg bardzo lubi tę ostatnią opcję.
Uniknięcie rozmowy daje natychmiastową ulgę. Napięcie spada, nic nie trzeba wyjaśniać, nikt się nie obraził. Tyle że temat zwykle zostaje. I teraz zamiast jednej trudnej rozmowy mamy trudną rozmowę plus kilka dni noszenia jej w głowie.
W badaniu Crucial Learning obejmującym 1100 osób 43% respondentów deklarowało, że potrafi spędzić co najmniej dwa tygodnie, rozmyślając o nierozwiązanym problemie w pracy. Co trzeci badany oceniał też, że sytuacja, w której nie zabrał głosu w kluczowym momencie, kosztowała jego organizację masę pieniędzy.
To już trochę więcej niż "niekomfortowa rozmowa".
Asertywność ma fatalny PR
Samo słowo "asertywność" nie zrobiło sobie przez lata najlepszej marki.
Część osób słyszy je i widzi kogoś bardzo zdecydowanego, kto mówi prosto z mostu, stawia granice i generalnie nie pozwala sobie wejść na głowę. Jeszcze chwila i zaczynamy ocierać się o człowieka, który z dumą mówi: "Ja po prostu zawsze mówię prawdę", po czym pół zespołu omija go w kuchni.
Dla mnie asertywność jest znacznie spokojniejszą kompetencją.
To zdolność jasnego pokazania własnego stanowiska, potrzeby albo granicy przy zachowaniu miejsca na reakcję drugiej osoby. Czasami ta reakcja będzie dokładnie taka, jakiej oczekujemy. Czasami nie będzie.
Naturalnie, właśnie z tą drugą możliwością mamy największy problem.
Możesz poprosić o podwyżkę i usłyszeć "nie". Możesz powiedzieć klientowi, że jego pomysł niesie ryzyko i zobaczyć niezadowolenie. Albo możesz nie zgodzić się z szefem i przez chwilę siedzieć w bardzo mało romantycznej ciszy. Kto mnie zna, ten wie, że ten ostatni przykład to niemal moment założycielski Meaning Makers .
Widzisz, asertywność wymaga zaakceptowania, że możesz kontrolować sposób, w jaki się komunikujesz, ale nie masz pełnej kontroli nad tym, co zrobi z tym drugi człowiek.
To napięcie jest wpisane w całą sytuację.
Dlaczego mózg woli, żebyś siedział cicho
Z punktu widzenia mózgu społeczna reakcja innych ludzi nie jest drobiazgiem. Przez większość historii naszego gatunku pozycja w grupie, akceptacja i relacje z innymi były bezpośrednio związane z bezpieczeństwem.
Dzisiaj konsekwencje powiedzenia szefowi "nie zgadzam się" są oczywiście inne niż konsekwencje wyrzucenia z plemienia kilka tysięcy lat temu. Mechanizm ostrzegawczy nadal jednak reaguje na możliwość utraty statusu, pogorszenia relacji albo konfliktu.
Dlatego potrafimy tygodniami analizować rozmowę, która obiektywnie potrwa trzy minuty.
Również dlatego tak łatwo dajemy się sabotować naszemu mózgowi. Osłabiamy własny komunikat dokładnie w momencie, w którym chcieliśmy zabrzmieć jasno. Mówimy: "Potrzebuję tego do poniedziałku", a sekundę później zaczynamy dopowiadać, że oczywiście rozumiemy sytuację, wtorek być może też jest możliwy, a właściwie jeśli ktoś ma dużo pracy, to jakoś sobie poradzimy.
Po minucie druga osoba nie ma już pojęcia, czy poniedziałek był terminem, propozycją czy luźnym marzeniem.
Napięcie spadło. Razem z nim zniknęła duża część komunikatu.
Najlepsza informacja może siedzieć pod powierzchnią
Na jednym z warsztatów używam prostego rysunku lodowca.
Nad wodą są ludzie, których łatwo zauważyć na spotkaniu. Zabierają głos, komentują, szybko reagują na pomysły i mają stosunkowo niski próg wejścia w dyskusję.
Pod powierzchnią siedzi ktoś, kto mówi znacznie mniej. Problem polega na tym, że czasem właśnie ta osoba zna odpowiedź.
Widziałem to w różnych firmach i na różnych poziomach organizacji. Dyskusja trwa kilkanaście minut, dwie lub trzy osoby stopniowo nadają jej kierunek, a ktoś siedzący trochę z boku ma informację, która mogłaby zmienić całą decyzję. Nie odzywa się, bo rozmowa zdążyła już nabrać tempa, mówi ktoś bardziej senior albo wcześniejsze doświadczenia nauczyły go, że kwestionowanie pomysłów nie zawsze kończy się dobrze.
Po spotkaniu informacja często wychodzi przy kawie.
Wtedy pojawia się moje ulubione pytanie: dlaczego nie powiedziałeś tego piętnaście minut temu?
Odpowiedź zwykle nie dotyczy wiedzy. Dotyczy relacji, hierarchii, pewności siebie albo obawy przed reakcją.
James Detert i Ethan Burris od lat badają właśnie zjawisko employee voice. W Harvard Business Review zwracali uwagę, że nawet menedżerowie przekonani o swojej otwartości mogą nie zdawać sobie sprawy, ile wartościowych informacji pracownicy zatrzymują dla siebie.
To ma ciekawą konsekwencję dla całej dyskusji o różnorodności.
Organizacja może zgromadzić przy stole ludzi z różnym doświadczeniem, wiedzą, kulturą i perspektywą. Nadal niewiele z tego wynika, jeśli część tych perspektyw pozostaje wyłącznie w ich głowach.
Różnorodność zaczyna tworzyć wartość dopiero wtedy, kiedy pojawia się w rozmowie.
Najgłośniejszy nie zawsze wie najwięcej
Na początku kariery łatwo założyć, że ludzie, którzy dużo mówią na spotkaniach, po prostu wiedzą więcej albo są pewniejsi swoich racji.
Po kilkunastu latach pracy z grupami widzę to trochę inaczej.
Oczywiście są osoby, które zabierają głos dlatego, że mają ogromną wiedzę. Są też takie, które po prostu łatwiej znoszą społeczne napięcie związane z wejściem w rozmowę. Szybciej przerywają, łatwiej kwestionują, nie przejmują się aż tak bardzo tym, że ktoś może się nie zgodzić.
To wystarczy, żeby ich punkt widzenia zaczął mieć większy wpływ na decyzję grupy.
Dlatego asertywność jest czymś więcej niż "umiejętnością trudnych rozmów". W praktyce wpływa na to, czy Twoja wiedza w ogóle ma szansę zacząć pracować.
Gdybym miał powiedzieć coś młodszym osobom, które czasem czytają moje teksty albo trafiają na moje zajęcia, byłoby to właśnie to: nie warto czekać z ćwiczeniem tej kompetencji do momentu, kiedy stawka zrobi się naprawdę wysoka.
Duża rozmowa rzadko jest dobrym miejscem na pierwszy trening.
Lepiej wcześniej powiedzieć na spotkaniu, że czegoś nie rozumiesz. Zakwestionować jeden element pomysłu. Poprosić o coś wprost zamiast liczyć, że ktoś się domyśli. Odmówić małej rzeczy, kiedy naprawdę nie chcesz jej robić.
To są małe sytuacje, ale z czasem zmieniają to, jak reagujesz na większe.
Gdy patrzę na własną karierę, widzę sporo takich momentów
Nie mam problemu z przyznaniem, że asertywność czasem przeradzała mi się w zwykły upór. Pewnie nadal się zdarza. Człowiek się rozwija, ale cudów nie ma.
Jednocześnie wiele decyzji, które później okazały się dla mnie ważne, wymagało powiedzenia czegoś, czego łatwiej byłoby nie powiedzieć.
Dotyczyło to rozmów z przełożonymi, wyborów zawodowych, warunków współpracy czy momentów, kiedy ktoś proponował mi kierunek wyglądający rozsądnie z jego perspektywy, ale niepasujący do tego, co ja chciałem robić.
Bardzo wyraźnie widzę to również dzisiaj w pracy z klientami.
Kiedy jesteś młody, łatwo uwierzyć, że dobry dostawca powinien przede wszystkim zadowolić klienta. Klient nasz Pan, prawda?
Po latach zaczynasz zauważać, że część klientów zatrudnia Cię właśnie po to, żebyś czasem powiedział im coś niewygodnego.
Jeżeli widzę ryzyko w pomyśle klienta, a mimo to przytakuję, bo boję się zepsuć atmosferę, to trudno mówić o partnerstwie. Jest miło, ale klient nie dostał wiedzy, za którą prawdopodobnie zapłacił.
Oczywiście druga skrajność też istnieje. Nikt nie potrzebuje konsultanta, który przychodzi do firmy i przez dwa dni udowadnia wszystkim, że wie lepiej.
Cała sztuka polega na tym, żeby umieć powiedzieć trudną rzecz w sposób, który pomaga rozmowie iść dalej.
Cztery rzeczy, które warto ćwiczyć
Nie mam jednej magicznej formułki na asertywność. Zresztą podejrzliwie patrzę na wszystkie formułki, które mają działać niezależnie od człowieka, relacji i sytuacji. Są jednak cztery elementy, na które regularnie zwracam uwagę podczas pracy z ludźmi. Najlepiej działają razem, bo odbiorca nie słucha wyłącznie słów. Ocenia cały komunikat.
1. Słowa - powiedz, czego naprawdę chcesz
Asertywne zdanie powinno dać drugiej osobie szansę zrozumienia Twojego stanowiska. Brzmi banalnie, dopóki nie zauważysz, jak często komunikujemy oczekiwanie w taki sposób, żeby w razie problemu można było udawać, że wcale nie było oczekiwaniem.
"Byłoby fajnie, gdybyśmy może mieli to wcześniej" nie znaczy tego samego co "Potrzebuję tego do poniedziałku".
Tu wystarczy ograniczyć zgadywanie, bez wchodzenia w brutalną bezpośredniość. Jeżeli druga strona po rozmowie nadal nie wie, czego od niej chciałeś, trudno później mieć pretensję, że tego nie zrobiła.
2. Ton - spokojnie nadal może znaczyć stanowczo
Czasami ludzie próbują "brzmieć asertywnie" i nieświadomie podkręcają głos, tempo albo napięcie. Efekt bywa odwrotny, bo druga osoba zaczyna reagować na sygnał zagrożenia zamiast na samą treść.
Najbardziej przekonujące osoby, które znam, często mówią trudne rzeczy bardzo spokojnie. Nie potrzebują dodatkowej energii, żeby pokazać, że traktują własne stanowisko poważnie.
To szczególnie ważne w sytuacji, w której druga strona już jest zdenerwowana. Jeśli dokładamy do tego własne napięcie, rozmowa szybko zaczyna dotyczyć tonu zamiast problemu.
3. Ciało - nie wysyłaj drugiej wiadomości
Możesz powiedzieć bardzo jasne zdanie, a jednocześnie nerwowo się uśmiechać, unikać wzroku i fizycznie wycofywać się z rozmowy.
Ludzie świetnie wychwytują takie niespójności. Nie muszą nawet świadomie wiedzieć, co im nie pasuje. Po prostu czują, że komunikat nie jest do końca pewny.
Nie chodzi o trening dominującej pozy rodem z TED Talka. Wystarczy zwrócić uwagę, czy sposób, w jaki siedzisz, patrzysz i mówisz, nie sabotuje właśnie treści, którą próbujesz przekazać.
4. Cisza - nie negocjuj sam ze sobą
To chyba najtrudniejszy element.
Powiedziałeś już, czego chcesz. Druga osoba milczy. Mija sekunda, może dwie, ale w Twojej głowie właśnie minęło pół godziny.
Mózg bardzo chętnie wykorzysta tę chwilę, żeby Ci pomóc. Podsunie dodatkowe wyjaśnienie, zmiękczenie stanowiska, mały rabat albo kilka powodów, dla których druga strona właściwie nie musi traktować Twojej prośby tak poważnie.
Czasem najlepszą rzeczą, jaką możesz wtedy zrobić, jest nic.
Dokończyć zdanie i dać komuś przestrzeń na odpowiedź.
Cisza nie oznacza jeszcze konfliktu. Często oznacza po prostu, że druga osoba myśli.
Napięcie nie musi oznaczać, że coś poszło źle
To chyba jedna z rzeczy, których sam uczyłem się najdłużej.
Jeżeli zależy Ci na relacji, naturalnie chcesz, żeby rozmowa przebiegała dobrze. Problem pojawia się wtedy, kiedy "dobrze" zaczyna znaczyć "bez żadnego dyskomfortu".
W dobrych zespołach zdarzają się mocne różnice zdań, partnerzy biznesowi potrafią kwestionować swoje pomysły, a klient może przez chwilę być niezadowolony z odpowiedzi i nadal uważać, że była mu potrzebna
To także ważne rozróżnienie w rozmowach o bezpieczeństwie psychologicznym. Czasami błędnie sprowadza się je do środowiska, w którym ludzie czują się komfortowo.
Komfort jest przyjemny, ale nie zawsze jest potrzebny.
Bezpieczeństwo daje możliwość powiedzenia czegoś, co komfort na chwilę zaburzy, bez obawy, że za samo zabranie głosu zostaniesz społecznie ukarany.
Właśnie w takim środowisku asertywność ma gdzie rosnąć. Jak te drzewa.
Korzenie rosną wcześniej niż burza
Pamiętasz drzewa z początku tego tekstu?
One nie zaczynają adaptować się do wiatru w dniu, w którym nadchodzi największa wichura. Zmiany zachodzą wcześniej, podczas tysięcy znacznie mniejszych obciążeń. Każde z nich jest dla rośliny informacją o środowisku, w którym będzie musiała funkcjonować.
U ludzi oczywiście nie działa to tak samo biologicznie. Metafora ma swoje granice.
Ale jako sposób myślenia o asertywności bardzo mi pasuje.
Jeżeli przez lata omijasz każdą sytuację, w której ktoś może się z Tobą nie zgodzić, trudno oczekiwać, że podczas najważniejszej rozmowy w karierze nagle poczujesz pełen spokój.
Można jednak zacząć wcześniej. Od małych rozmów, małych odmów, drobnych różnic zdań i momentów, w których zamiast zostawić ważną myśl w głowie, pozwolisz jej wejść do rozmowy.
Pewnie czasem trochę zawieje...
Ale nie martw się - przeżyjesz. Drzewa robią to przez całe życie.
I właśnie dlatego potrafią stać tak długo.