Największym zagrożeniem dla wartości jest to, że się do niej przyzwyczajamy.
Jeszcze tydzień temu naprawdę chciałem, żeby wakacje się skończyły.
Po prawie dwóch miesiącach bez prowadzenia szkoleń brakowało mi już sali, ludzi, większego tempa i tego specyficznego zmęczenia po dobrym dniu pracy. Przez większość lata miałem dokładnie to, czego potrzebowałem: dom, dzieci, ogród, trening, trochę wyjazdów, dużo mniej kalendarza i właściwie zero biegania z walizką po lotniskach i dworcach.
Było świetnie. Po kilku tygodniach ten świetny wakacyjny rytm zaczął jednak wyglądać zupełnie zwyczajnie. Śniadanie bez patrzenia na zegarek, dzieci cały dzień w domu, wyjście do ogrodu, brak spotkań od rana do wieczora. Na początku człowiek myśli: tak, właśnie tego potrzebowałem. Pod koniec sierpnia po prostu tak wygląda dzień. Kolejny.
Dzisiaj siedzę na dworcu i jadę prowadzić pierwsze szkolenie po tej przerwie. Trochę zabawne, że wystarczyło wyjechać z domu, żeby zwykły poranek z dziećmi i kawą na tarasie znowu wyglądał bardziej wartościowo.
Bardzo szybko przyzwyczajamy się do dobrych rzeczy. Kupujesz samochód, o którym długo myślałeś, przez pierwsze tygodnie oglądasz się za nim po zaparkowaniu, a po kilku miesiącach po prostu wsiadasz i jedziesz. Przeprowadzasz się do domu, który kiedyś był dużym życiowym planem, a kilka lat później najbardziej interesuje Cię to, że znowu trzeba skosić trawę.
To samo dzieje się z pracą, pieniędzmi, wygodą, relacjami, zdrowiem czy ludźmi wokół nas. Rzeczy nie muszą stracić swojej wartości, żebyśmy przestali ją zauważać. Wystarczy, że przez odpowiednio długi czas po prostu są.
Dwa miesiące bez Meaning-Making'u
Po prawie roku regularnego pisania zrobiłem sobie przerwę również od newslettera. I, szczerze mówiąc, bardzo dobrze mi z tym było.
Nie musiałem w połowie tygodnia zastanawiać się, o czym tym razem chcę napisać, zbierać przykładów, poprawiać tekstu po raz szósty (żeby tylko, hehe) i po dwóch godzinach dojść do wniosku, że pierwsza wersja miała jednak więcej życia. Przez kilka tygodni po prostu nie otwierałem dokumentu z kolejnym artykułem.
W wakacje dostałem jednak kilka wiadomości od osób, które pytały, kiedy pojawi się następny numer. Trochę mnie to zawstydzało. Ktoś po drugiej stronie naprawdę czekał, a ja bardzo konsekwentnie realizowałem plan siedzenia w ogrodzie i niewytwarzania żadnej szczególnej wartości intelektualnej. W końcu taki był plan.
Te wiadomości dały mi jednak do myślenia. Przez prawie rok newsletter pojawiał się regularnie, więc dla mnie pisanie stało się częścią tygodnia. Dla części czytelników jego obecność najwyraźniej też weszła w zwykły rytm. Dopiero przerwa sprawiła, że brak stał się zauważalny.
U mnie zadziałało to podobnie. Na początku lata ostatnią rzeczą, na którą miałem ochotę, było pisanie kolejnego artykułu. Po kilku tygodniach zacząłem znowu zapisywać pomysły, wracać do tematów i łapać się na tym, że właściwie chętnie bym już coś napisał.
Dzisiejszy wyjazd i te wakacyjne wiadomości przypomniały mi o czymś, co widzę bardzo często w sprzedaży.
Klient potrafi przyzwyczaić się do wartości dokładnie tak samo.
Paradoks dobrego dostawcy
Firma od trzech lat pracuje z tym samym partnerem.
Na początku różnicę widać bardzo wyraźnie. Ludzie odpowiadają szybko, rozumieją biznes, pilnują terminów, pamiętają ustalenia i przejmują problemy, zanim zrobi się z nich większy bałagan. Po kilku miesiącach znają organizację na tyle dobrze, że nie trzeba przy każdej rozmowie tłumaczyć wszystkiego od początku. Wiedzą, kto naprawdę podejmuje decyzje, gdzie zwykle pojawiają się komplikacje i które rzeczy warto sprawdzić dwa razy.
Pierwszy rok takiej współpracy może robić duże wrażenie. Po trzech latach większość tych rzeczy nikogo szczególnie nie zachwyca.
Odpowiedź tego samego dnia staje się standardem. Znajomość organizacji wydaje się oczywista, bo przecież „pracują z nami od lat”. Problemy rozwiązywane odpowiednio wcześnie nie zostają w pamięci, bo nie zdążyły stać się dużymi problemami. Ludzie po stronie klienta przestają wykonywać część pracy, ponieważ ktoś od dawna robi ją za nich.
Ale uwaga. Właśnie tutaj dobry dostawca może zacząć mieć problem.
Jeżeli przez długi czas naprawdę dobrze dowozisz, klient stopniowo przestaje porównywać obecną sytuację z tym, jak wyglądała wcześniej. Zaczyna traktować efekty współpracy jako naturalny stan świata.
Coś, co trzy lata wcześniej było ważnym argumentem za wyborem dostawcy, z czasem przestaje być argumentem za pozostaniem z nim.
Nie widzę w tym niewdzięczności. To raczej zwykłe przyzwyczajenie do nowego standardu.
W takim momencie oferta konkurenta tańsza o 5% może wyglądać całkiem sensownie. Zakres jest podobny, referencje dobre, zespół wydaje się kompetentny, na prezentacji wszystko się zgadza. Ktoś po stronie klienta zaczyna więc pytać, za co właściwie płaci dodatkowe 5%.
To jest rozsądne pytanie, szczególnie jeśli przez ostatnie lata nikt nie pomagał mu pamiętać, co dokładnie składa się na tę różnicę.
Efekt? Po zmianie dostawcy odpowiedzi zaczynają trwać dwa dni zamiast dwóch godzin. Trzeba częściej pilnować terminów, ponownie tłumaczyć kontekst i sprawdzać rzeczy, których wcześniej nikt nie sprawdzał. Część pracy wraca do ludzi po stronie klienta, bo okazuje się, że ktoś jednak musi ją wykonywać.
Poprzednia współpraca może po kilku tygodniach wyglądać dużo lepiej niż w dniu, w którym podjęto decyzję o zmianie.
Wartość była tam przez cały czas. Klient zdążył tylko przestać ją zauważać.
Co dzieje się zanim coś stracimy
O stracie mówię w sprzedaży od lat. W 1979 roku Daniel Kahneman i Amos Tversky opisali w Prospect Theory coś, co mocno zmieniło sposób myślenia o decyzjach. Ludzie nie oceniają rezultatów wyłącznie przez to, ile finalnie mają. Duże znaczenie ma punkt odniesienia i to, czy daną zmianę odbieramy jako zysk, czy jako stratę.
Kilka lat później ten mechanizm bardzo obrazowo pokazano w eksperymentach z przedmiotami, które ludzie dostawali na własność. W jednym z najbardziej znanych badań Kahneman, Jack Knetsch i Richard Thaler rozdali części uczestników kubki. Jedna grupa miała określić, za ile byłaby gotowa swój kubek sprzedać, druga za ile chciałaby taki sam kubek kupić. Kubek był ten sam. Różnił się tylko punkt widzenia: dla jednych był czymś, co już posiadali, dla drugich czymś, czego jeszcze nie mieli.
Różnica była duża. W jednym z eksperymentów mediana ceny sprzedaży wyniosła 5,75 dolara, a ceny zakupu 2,25 dolara. Sam fakt posiadania sprawił, że oddanie przedmiotu było wyceniane znacznie wyżej niż możliwość jego zdobycia. Podobny efekt powtarzał się w kolejnych wariantach badania.
To jest ważne dla sprzedaży, bo klient nie porównuje wyłącznie dwóch obiektywnych stanów: „mam rozwiązanie” i „nie mam rozwiązania”. Kiedy obecna sytuacja staje się jego punktem odniesienia, każda zmiana zaczyna być oceniana również przez pryzmat tego, z czego będzie musiał zrezygnować.
Ostatnio bardziej interesuje mnie wcześniejszy etap. Żeby coś stało się stratą, najpierw musi wejść do naszego normalnego świata.
Nowy poziom jakości, większa wygoda, szybsza obsługa czy większe bezpieczeństwo są przez jakiś czas bardzo widoczne, bo pamiętamy poprzedni stan. Po kilku miesiącach punkt odniesienia się przesuwa. Nie myślisz już, że dostawca odpowiada wyjątkowo szybko. Zakładasz, że odpowiedź po prostu przychodzi w dwie godziny.
Podobnie nie pamiętasz, że kiedyś jedna osoba w Twoim zespole spędzała pół dnia na pilnowaniu procesu, jeśli od dwóch lat nie musi tego robić. Trudno też docenić brak eskalacji, problemów i pożarów, bo z definicji są to rzeczy, których nie ma.
Strata przywraca perspektywę wyjątkowo skutecznie. Jeżeli nowy dostawca odpowiada po dwóch dniach, bardzo szybko przypominasz sobie poprzedni czas odpowiedzi wynoszący dwie godziny. Jeśli wraca problem, którego od dawna nie było, wcześniejszy poziom obsługi przestaje wyglądać jak coś oczywistego.
Dla mnie właśnie ten element jest ciekawszy niż samo klasyczne „ludzie bardziej boją się straty niż cieszą zyskiem”. W relacji z klientem można naprawdę długo dostarczać dużą wartość i jednocześnie pozwolić, żeby pamięć o niej powoli zanikała.
Klient może coś stracić na każdym etapie współpracy
Dlatego warto myśleć o stracie nie tylko tuż przed decyzją zakupową klienta. Ten mechanizm pojawia się przez całą relację.
Akurat jutro będę pracował nad tym tematem na warsztacie Meaning Makers Sales, więc mam go teraz szczególnie świeżo w głowie. Widzę cztery momenty w relacji z klientem, w których perspektywa straty może realnie zmienić sposób, w jaki patrzy na decyzję.
1. Zanim klient kupi, pokaż koszt obecnego sposobu działania
Sprzedawcy bardzo chętnie opowiadają o przyszłości. Rozwiązanie będzie szybsze, łatwiejsze, bardziej efektywne, wyniki wzrosną, a ludzie zaoszczędzą czas.
Tymczasem teraźniejszość również ma swoją cenę.
Każdy kolejny miesiąc może oznaczać tracony czas, niezrealizowaną sprzedaż, większe ryzyko albo energię ludzi, którzy obchodzą ten sam problem po raz setny. W jednej organizacji będzie to proces raportowania zabierający kilkadziesiąt godzin miesięcznie. W innej słaba konwersja, do której zespół zdążył się przyzwyczaić. Gdzie indziej kolejne spotkania, po których nikt do końca nie wie, kto ma podjąć decyzję.
Jeśli taka sytuacja trwa kilka lat, często przestaje wyglądać jak problem. Ludzie zaczynają mówić: „u nas po prostu tak jest”.
Dobra rozmowa sprzedażowa powinna więc pomóc klientowi odzyskać tę perspektywę i zobaczyć nie tylko wartość przyszłego rozwiązania, ale również cenę pozostania dokładnie tam, gdzie jest.
2. Przy porównywaniu ofert pomóż zobaczyć coś więcej niż cenę
Kilka firm może na papierze wyglądać bardzo podobnie. Zakres, terminy, SLA, referencje i doświadczenie zespołu często różnią się dużo mniej, niż chcieliby sprzedawcy.
Jeżeli klient nie widzi istotnej różnicy w sposobie pracy, jakości myślenia, ryzyku czy obsłudze, cena staje się najłatwiejszą rzeczą do porównania. Z perspektywy klienta to zresztą całkowicie logiczne.
Dlatego samo powiedzenie, że jesteśmy bardziej doświadczeni, szybsi albo bardziej elastyczni, niewiele zmienia. Klient musi zobaczyć, co te różnice oznaczają w jego codziennym świecie.
Klucz? Przedstaw to tak, jakby już to miał, jeśli Was wybierze. W ten sposób tworzysz poczucie straty.
To pomaga przenieść klienta myślowo do świata po decyzji. Jeżeli potrafi sobie konkretnie wyobrazić, jak będzie wyglądała praca jego zespołu, co zniknie z ich kalendarza i które problemy przestaną do nich wracać, ten przyszły stan zaczyna być czymś więcej niż obietnicą na slajdzie. Staje się punktem odniesienia. Rezygnacja z niego zaczyna mieć swój koszt.
Jak zmieni się praca jego zespołu? Jakie ryzyko bierze na siebie? Co będzie się działo w momencie, kiedy coś pójdzie niezgodnie z planem? Które działania pozostaną po jego stronie, a które przejmie dostawca?
Tego typu rozmowa pomaga zbudować realny punkt odniesienia. Tworzysz obraz przyszłości, z którego klientowi trudniej później zrezygnować. Dwie oferty, które wcześniej wyglądały prawie identycznie, zaczynają oznaczać dla klienta dwie różne rzeczy.
3. W trakcie współpracy przypominaj klientowi drogę
Ten etap interesuje mnie chyba najbardziej.
Przed podpisaniem umowy firmy potrafią przez miesiące przygotowywać argumentację wartości. Powstają prezentacje, case studies, kalkulacje ROI i dziesiątki slajdów pokazujących, dlaczego właśnie to rozwiązanie ma sens.
Po podpisaniu umowy zaczyna się realizacja i łatwo założyć, że jeśli wartość rzeczywiście jest dostarczana, klient przecież ją widzi.
Niekoniecznie.
Jeżeli coś działa długo i dobrze, pamięć o punkcie startu po prostu zanika. Warto więc od czasu do czasu wrócić z klientem do tego, jak wyglądała sytuacja rok czy dwa lata wcześniej, co udało się poprawić, jakie problemy zniknęły i jakiej pracy jego ludzie nie muszą już wykonywać.
Nie potrzebujesz do tego prezentacji pod tytułem „zobaczcie, jacy jesteśmy świetni”. Czasem wystarczy normalna rozmowa podczas business review, w której zestawisz stan sprzed współpracy z tym, gdzie klient jest dzisiaj.
Rok temu ten proces trwał sześć dni, obecnie dwa. Wcześniej większość problemów kończyła się eskalacją, teraz zespół rozwiązuje je znacznie wcześniej. Trzy osoby ręcznie pilnowały danych, dziś właściwie nie muszą o tym myśleć.
W dobrze działającej współpracy spora część wartości kryje się właśnie w rzeczach, które przestały się wydarzać: problemach, opóźnieniach, eskalacjach, dodatkowych telefonach i godzinach poświęcanych na pilnowanie procesu.
Po kilku latach łatwo zapomnieć, że brak tych rzeczy również jest rezultatem pracy.
Jeżeli nigdy nie wrócimy do punktu startu, kilka lat naprawdę dobrej współpracy może któregoś dnia zostać sprowadzone do jednej pozycji kosztowej w Excelu.
Tak, wiem, że to boli.
4. Przy rozmowie o odejściu nazwij to, co może zniknąć razem ze współpracą
Klient ma oczywiście prawo zmienić dostawcę i czasem będzie to bardzo dobra decyzja. Być może ktoś naprawdę zrobi tę samą pracę taniej albo lepiej.
Warto tylko, żeby decyzja uwzględniała cały pakiet rzeczy, które przez lata stały się codziennością.
Znajomość organizacji, relacje z konkretnymi ludźmi, szybkość działania, zrozumienie procesów, wiedza o błędach popełnionych kilka lat wcześniej, sposób reagowania w trudnych sytuacjach czy zwykłe zaufanie są trudne do umieszczenia w tabeli porównawczej. Jeszcze trudniej je wycenić, kiedy od dawna po prostu działają.
Rozmowa o potencjalnej stracie nie musi więc oznaczać straszenia konkurencją. Może sprowadzać się do bardzo konkretnego pytania o to, które elementy obecnego sposobu współpracy zmienią się razem z dostawcą.
Być może klient nadal odejdzie. Ale przynajmniej nie będzie porównywał -5% na fakturze z zerem po drugiej stronie. Zobaczy również koszty, których nie dało się wpisać do tabeli ofertowej.
Wracam do pracy
Jeszcze tydzień temu naprawdę cieszyłem się, że wakacje się kończą. Po dwóch miesiącach domu, dzieci i luźniejszego życia chciałem wrócić do ludzi, sali i pracy.
Dzisiaj trochę bardziej doceniam poranek, który zostawiłem w domu.
Z newsletterem wyszło podobnie. Przez pierwszą część wakacji byłem bardzo zadowolony, że niczego nie muszę pisać. Po jakimś czasie zacząłem znowu zbierać pomysły i wracać do tematów, które wcześniej odkładałem. Wiadomości od osób pytających o kolejny Meaning Making też zrobiły swoje.
Może właśnie dlatego tak łatwo zapominamy o wartości rzeczy, które długo mamy blisko siebie. Nie muszą stać się gorsze. Czasem po prostu zbyt dobrze znamy świat, w którym są obecne.
Mój pociąg zaraz dojedzie na miejsce.
Po dwóch miesiącach znowu chce mi się pracować. I, jak widać, znowu chce mi się pisać.
Teraz Ty
Pomyśl o jednym kliencie, z którym pracujesz od dłuższego czasu. Szczególnie takim, przy którym współpraca działa już tak dobrze, że właściwie niewiele się o niej mówi.
Spróbuj odtworzyć punkt startu: co było problemem przed rozpoczęciem współpracy, co zmieniło się od tego czasu i które rzeczy dzisiaj działają tak normalnie, że klient prawdopodobnie przestał je zauważać.
A potem sprawdź jedną rzecz: gdyby jutro Was zabrakło, za czym klient zacząłby tęsknić jako pierwszym?